Черный ящик продуктового менеджмента

В продуктовом менеджменте есть такая церемония посвящения в профессию, когда тебя спрашивают:

“Так чем вообще занимается продуктовый менеджер?”

Я прекрасно понимаю дизайнеров и разработчиков, задающих этот вопрос. Будь я на их месте, я бы отнесся к вопросу столь же скептически, потому что деятельность продуктового менеджера отрывочна, и за ней не просматривается целостного круга обязанностей.

Когда я начал заниматься продуктовым менеджментом, я даже сам не осознавал своей профессии. Я был новоиспеченным основателем бизнеса и свою деятельность называл “занимаюсь стартапом”.

Впоследствии, когда я претендовал на должность ПМ, более квалифицированные в этом вопросе люди объяснили мне, что я, по сути, занимался продуктовым менеджментом. Должность я получил. В начале этого пути мне тоже задавали тот дурацкий вопрос. Я не обижался; более того, мне было также любопытно узнать ответ, поэтому я начал читать (и еще раз читать) о продуктовом менеджменте. Интернет говорил многое:

• Я вообще не продуктовый менеджер и мне стоит обижаться, если кто-то намекнет, что я им являюсь
• Я должен знать ответ на все что? и почему?
• Я — провидец, глас клиента, Мистер Все Могу и так далее.

Я погряз во всем этом. Я перечитывал “Хороший продуктовый менеджер, плохой продуктовый менеджер” — свою библию продуктового менеджмента — каждую неделю на протяжении первых нескольких месяцев.

А потом я работал и работал снова и снова. И скоро начал чувствовать себя полезным.

Проработав в этой должности много лет, я начал управлять другими продуктовыми командами. Теперь другие ПМ ждали определенности от меня, чтобы найти ответ на вопрос, зачем они нужны. Я предложил им коктейль из лучших прочтенных мною статей и случаев из моего многолетнего опыта.

В данный момент я работаю в Shopify и играю третью по значимости роль в развитии продукта. И снова я переосмысливаю свое представление о роли, которую я на самом деле играю. В Shopify царит настоящая культура разработки, и там очень мало продуктовых менеджеров относительно всех остальных работников компании. Чтоб вы понимали, в последней компании, где я работал, было по продуктовому менеджеру на каждые 10 сотрудников. В Shopify это соотношение составляет 1:80 (включая руководителей).

Разработчик задал мне “тот вопрос” в первую неделю моего пребывания там.

Одно из величайших преимуществ работы в Shopify — это возможность наблюдать альтернативный подход к разработке и продаже продуктов. Дизайнеры и разработчики Shopify невероятно талантливы, уверены в себе и независимы, и, пока я учился эффективно работать с ними, я пересмотрел свое отношение к моей работе.

Кроме того, я осознал, чего не стоит менять, и, таким образом, абстрагировался от вопроса что? в пользу почему? Эта статья не о Shopify и не о том, как быть эффективным продуктовым менеджером. Эта статья о том, почему существует продуктовый менеджмент.

Почему продуктовый менеджмент

Продуктовый менеджмент — это побочный результат влияния на компанию двух экспоненциальных сил.

1. Скорость: Компания работает в сфере, где степень появления технологических инноваций постоянно увеличивается.
2. Масштаб: Рост продукта компании, рост самой организации, а также увеличение количества клиентов создают сложность.

Скорость является экспоненциальной силой потому, что в каждом следующем периоде времени происходит больше изменений, чем в предыдущем. То же справедливо и для масштаба; каждая новая функция, сотрудник или пользователь добавляют сложности системе, по сравнению с предыдущим ее состоянием.

Вот почему позиция продуктового менеджера набирает свою популярность преимущественно за счет софтовых компаний: программное обеспечение по своей сути обладает такими характеристиками, как скорость и масштаб.

Скорость

Интернет в корне изменил способ поставки программных продуктов на рынок. Давно позади времена ежегодных релизов и картонных коробок на полках. Последние два десятилетия команды пишут код, запускают продукты и предоставляют обновления всем клиентам без промедления.

В самой сфере разработки программных продуктов очень снизились входные барьеры. Доступность программных языков высокого уровня и повсеместное распространение библиотек открытого исходного кода невероятно изменили продуктивность разработчиков. В то же время, инфраструктурные издержки на создание и запуск функционального продукта снизились практически до нуля.

Это означает, что над решением любой значительной проблемы в мире вероятнее всего работает больше сотни независимых команд.

В свете этого, скорость можно рассматривать в двух значениях: скорость разработки продукта и вывода его на рынок и (что очень важно) скорость, которую задают конкуренты на рынке, и которая имеет критическое значения для выживания компании.

Масштаб

В небольших стартапах человек на 50 редко бывают продуктовые менеджеры, потому что со сложностью системы все еще можно справиться. Директор и со-основатели бизнеса в состоянии координировать деятельность компании и направлять всю мощь стартапа на конкретную проблему.

Но по мере роста компании растет и сложность: добавляются новые функции, появляются разные клиенты, увеличивается команда. И эта сложность нарастает по экспоненте.

К примеру, сколько возможных совещаний может быть у стартапа на 20 человек?

Ответ на этот вопрос иллюстрирует, насколько нам сложно представить масштаб экспоненциального роста.

Проблема, которую решает компания, тоже усложняется. По мере того, как команды решают проблемы высшего уровня, появляются сотни производных проблем, и все их нужно решить. Подвох в том, что компания решить их все не может. Перед лицом сотни нерешенных проблем, самой главной задачей компании становится определение фокуса.

Коктейль хаоса

Если принять во внимание одновременное влияние скорости и масштаба на компанию, становится очевидно: если никто не будет думать о компании, как о целостной системе, то в итоге все развалится. По сути эту роль должен выполнять руководитель компании (CEO), но когда его многозадачность достигнет своих пределов, кто заполнит эту нишу?

Почему продуктовые менеджеры

Ладно, за продуктом нужно присматривать, это понятно. Но почему бы не научить каждого управлять продуктом, зачем нанимать отдельного человека?

В двух словах: управлять продуктом гораздо сложнее, чем вы думаете, и потребуются годы, чтобы специалист стал достаточно компетентным.

А вот более подробный ответ на ваш вопрос:

Качественная разработка продуктов — дело сложное

Ключевая компетенция продуктового менеджера в том, что он глубоко понимает разработку продуктов. То есть как определить, какую проблему нужно решать и как работать с командой над ее решением.

Любой, кто прошел через несколько запусков продукта, знает, что линейный процесс разработки продукта (как на рисунке ниже) — это сказки. Что бы там ни было написано в учебниках.

Даже если добавить обратную связь между шагами, ничего не изменится. Что-то не то в самой идее аккуратного последовательного движения, когда функциональные команды вместе, ровными шагами движутся по чеклисту. Такая модель просто не вписывается в наш мир, где технологии развиваются по экспоненте.

Мир меняется слишком быстро, чтобы при исследовании мы основывались на информации трехмесячной давности.

Я рассматриваю современную разработку продуктов как набор взаимосвязанных дисциплин, работающих в системе для удовлетворения желаний пользователей. Продуктовый менеджмент — это API, который упрощает коммуникацию в этой системе.

Каждый узел диаграммы представляет собой сферу компетенции такой глубины, что люди посвящают свои карьеры ее освоению. В компании, где скорость и масштаб уже достигли своей критической массы, вступает в игру важное правило разработки продуктов: информации слишком много, поэтому эффективно разработать продукт сможет только команда.

Процесс разработки продукта — это движение этой системы сквозь время.

Продуктовый менеджер присматривает за функционированием системы на всех этапах: начиная с определения проблемы и заканчивая запуском продукта. Задача ПМ — убедиться, что каждый узел системы движется вперед согласованно с остальными, и что пользователям все больше нравится разрабатываемый продукт.

И наконец, по мере роста масштаба организации появляется множество команд. Эффективная система разработки продуктов координирует и направляет усилия этих команд на курс развития, заданный компанией.

Будучи API разработки продуктов, продуктовый менеджмент поддерживает эффективность компании: проверяет, не выполняется ли двойная работа и распространяет инфраструктуру, чтобы повысить скорость работы остальных команд.

Продуктовые менеджеры многопрофильны

Продуктовые менеджеры годами вырабатывают навыки, необходимые для ответственного поддержания этой системы. Такой многопрофильный подход к обучению подразумевает развитие скорее вширь, нежели вглубь.

В ходе моей карьеры я занимался многим: программирование, UI дизайн, UX исследования, финансовое моделирование, развитие бизнеса, тех.поддержка, копирайтинг, бухгалтерия, юридические вопросы, согласования контрактов, отчеты, маркетинг, посты в блог, FAQ и тексты в продукте.

Ни в одной из областей я не был экспертом, хотя и обладал определенной компетенцией в некоторых из них. Я знал о каждой области достаточно, чтобы выступать в роли ценного API, но недостаточно, чтобы стать опасным (в хорошем смысле). И это самое важное качество в наборе продуктового менеджера, хотя именно из-за него людям и не очевидна ценность этой профессии.

ПМ знает каждый предмет в достаточной мере, чтобы отвечать за всю систему разработки продуктов.

Такая многопрофильность продуктовых менеджеров позволяет им говорить на разных языках, а значит эффективнее распространять информацию между командами.

А еще они находятся в выгодной позиции, чтобы оценить распространение изменений по всей системе. Эту мысль очень емко сформулировал CEO Shopify в нашей недавней беседе:

“Отличные продуктовые менеджеры понимают, как изменения в мире способны повлиять на лог-файлы. И они чувствуют это влияние в реальном времени”.

-Тоби Лютке [перефразировано]

Именно так.

В мире, где правит скорость и все изменяется по экспоненте, время на обдумывание решения зачастую является роскошью. Чтобы команды работали с постоянной скоростью, важные решения должны приниматься ежедневно. Вот только решения эти обычно сопряжены с конфликтом интересов и требуют от участников компромиссов.

Обеспечивать принятие этих решений — именно такая задача стоит перед менеджером продукта.

Почему черного ящика не избежать

В то время как труд разработчика и дизайнера измерим, ценность продуктового менеджера достаточно сложно отследить в краткосрочной перспективе. Поэтому неопределенность продуктового менеджмента будет сохраняться еще какое-то время.

Однажды в вузах появится такая специальность, а карьерный путь продуктового менеджера станет прямым и понятным, но не сегодня. А пока — компании будут расти, мир — все быстрее меняться и рано или поздно кто-то скажет “нам нужен кто-то, кто будет всем этим управлять”.

Если вы ПМ, не принимайте близко к сердцу, когда кто-то спросит, зачем вы нужны. Примите неопределенность (вы ж все-таки ПМ!) и будьте уверены в своей цели.

Хочется почитать про продуктовый менеджмент?

Эти несколько статей утолят ваш голод:

Product Partnerships: The Making of a Partnership

Почему и как формируются продуктовые партнерства, части 1 и 2

7 Heuristics for being a Product Director

Что я узнал, поработав директором по продуктам в FreshBooks

The Time Value of Shipping

Создание MVP: Чему нас может научить концепция из области финансов

Больше инфы

Опубликовано в #SWLH (Startups, Wanderlust, and Life Hacking)