Когда вы привлекли пользователей в продукт и помогли сделать им первые серьезные шаги — все только начинается. Впереди еще много работы над удержанием (retention). Неважно, сколько активных клиентов наберет ваш стартап, если ни один из них не задержится в течение недель или месяцев после регистрации. Важно работать над Retention.
Сегодня для многих компаний Retention-hacking — это новый growth-hacking. И вот почему:
- Если у вас низкий Retention, то все клевые приемы роста, которые вы применяете к своему продукту, бессмысленны. Ваши пользователи покинут ваш продукт на 11-м часу (или в самом конце вашей воронки). Т.е если ведро с пробоинами, нужно не больше воды. Требуется заделать дырки.
- Увеличение коэффициента удержания клиентов (Retention) оказывает большое влияние на прибыль. В Harvard Business Review изучили влияние Retention и выяснили, что, повышение коэффициента Retention на 5%, дает прирост прибыли на 25-95%.
- Люди, которых вы смогли удержать в течение длительного периода времени, с большей вероятностью будут рекламировать и продвигать ваш продукт. Рекомендации в формате сарафанного радио дает новых пользователей, и создает крепкие связи среди друзей и коллег, поскольку они начинают полагаться на один и тот же продукт.
Очень важно отслеживать Retention в проектах. Retention — это сила, которая влияет на все остальные метрики — привлечение (acquisition), монетизация (monetization), рекомендации (referral) и т. д. — в рамках этой метрики и пролегают ключевые отличия между бизнесом, который устойчиво растет в долгосрочной перспективе, и бизнесом, который вспыхивает и угасает.
Как отток клиентов (churn) разрушает бизнес-модель SaaS-компаний
Многим стартапам сложно оценить реальное влияние оттока, потому что им не хватает данных и наблюдений за длительный период времени. Отток обычно рассматривается как фактор, ограничивающий рост от месяца к месяцу, но его влияние на LTV (Lifetime Value) столь же значительно. Построение бизнеса с моделью подписки с короткими периодами сотрудничества с клиентами, фактически, невозможно. Вся идея бизнес-модели SaaS предполагает, что более низкий доход на одного клиента в месяц компенсируется более продолжительным сроком работы сотрудничества с клиентом.
Если ваши клиенты не остаются с вами на протяжении многих лет, то у вас проблемы с бизнес-моделью. Такая ситуация свойственна для продуктов, которые мгновенно поставляют ценность — с ними все хорошо — но такой подход не дает оснований платить вам долгий период. Конечно, вы можете начать спамить клиентов целыми днями, но вы увидите большую отдачу от переосмысления своей бизнес-модели.
Если вы развиваете SaaS-сервис, а анализ оттока, когорт или LTV для открыли вам много нюансов, которых вы не ожидали или даже не можете объяснить, то вам стоит начать чаще общаться с клиентами, чтобы лучше владеть ситуацией. Учтите, что в наши дни можно автоматизировать и визуализировать практически все, кроме заботы. Забота должна исходить от вас.
Ускоряем доставку ценности за период между первым использованием (first use) и получением реального эффекта(outcome), а также повышаем «прилипчивость»
Если клиент раз в месяц тыкается в функциях вашего продукта, то, скорее всего, он с вами не надолго. Как только он найдет более интересное или полезное решение, то переключится на него. Ваша цель — глубокая заинтересованность (engagement) и увлеченность (involvement). Как этого достичь?
Сфокусируйтесь на доставке значимой ценности таким образом, чтобы клиентам требовалось как можно меньше усилий на старте для получения первой ценности — важно снизить барьеры. Например, посмотрите на Mint, продукт для личных финансов.
Однажды продуктовая команда Mint обнаружила, что первым aha-моментом, первым ощущением ценности было то, что покупатель видел круговую диаграмму того, на что он тратит свои деньги.
Клиенты, которые доходили до этого момента, с большей вероятностью оставались с Mint, поэтому в Mint прокачали процесс регистрации так, чтобы быстрее получать доступ к банковскому счету клиента и создавать на его основе круговую диаграмму. Ребята убрали все остальные настройки и откинули их на потом, что сократило «время до пирога». Все это привело к гораздо более активной вовлеченности (engagement) клиентов и значительно ускорило рост их активной клиентской базы.
Еще один важный пункт — сделать ваш продукт или услугу «прилипчивыми». Например, однажды на посту главного продакт-менеджера продуктов Intuit для расчета заработной платы, мы с командой заметили, что клиенты, которые настроили службу прямых зачислений (которая подключалась к платежной ведомости и автоматически переводила деньги с банковского счета работодателя на счет сотрудника), обладали гораздо более высоким уровнем удержания (retention) и гораздо более высоким NPS (net promoter scores). Они были счастливее и оставались с нами. И это логично — никто же не хочет возиться с повторной настройкой логистики в банковских счетах, выписывать физические чеки или вручную заходить на свой банковский счет каждую неделю для различных операций.
К сожалению, настройка таких прямых зачислений была в то время одним из финальных шагов в процессе адаптации и требовала обмена данными с банком клиента — это занимало несколько дней. Мы сделали три вещи, чтобы решить эту проблему:
- Доработали процесс онбординга и предложили прямое зачисление для работодателя на ранней стадии;
- Нашли партнера, который может в режиме реального времени подтвердить информацию о движении банковских средств (для большинства клиентов), что сделало процесс мгновенным, а не растянутым на несколько дней;
- Мы также создали для сотрудников возможность осуществить собственную настройку прямого зачисления на счет, а не ждать ждать, пока это сделает их работодатель (в конце концов, кого больше волнует быстрое появление денег на банковском счете сотрудника — работодателя или сотрудника?).
Результат? Более широкое применение прямого зачисления денег на счет, более высокое удержание (Retention) и более высокий NPS. Клиенты получали больше ценности и меньше переключались.
Высокий показатель Retention достигается за счет повышения основной ценности (value) вашего продукта, помощи клиентам в получении этой ценности как можно быстрее с минимальным количеством барьеров и создания настолько хорошего опыта, что никто не захочет возвращаться к прежним подходам ведения дел.
Что такое отток простыми словами
Независимо от того, насколько результативен ваш бизнес, ваш процентный рост клиентской базы со временем начнет уменьшаться, но если отток становится частью вашего бизнеса, то со временем он может только начать увеличиваться. А в какой-то момент вы начнете и вовсе терять клиентов столько же, сколько привлекаете.
Вот почему один из наших инвесторов ввел термин «коэффициент быстрой ликвидности SaaS», который призван помочь стартапам понять степень оттока их клиентов.
Важность этого коэффициента можно грубо резюмировать так: мне все равно, насколько быстро вы растете, сохраните своих клиентов, или все это разорится. Если в мире миллион целевых клиентов, и вы выигрываете 100 000 из них каждый месяц, но теряете и по 50 000, то через десять месяцев у вас будет мощная монополия на рынке, а еще через десять месяцев вы объявите себя банкротом.
Отток решает.
Коэффициент быстрой ликвидности SaaS (The SaaS Quick Ratio)
Однажды мы придумали считать «Коэффициент быстрой ликвидности SaaS». Он измеряет активы и пассивы SaaS-компаний, считается так: *MRR получаемый каждый месяц, разделенный на потерянный MRR (*MRR — Monthly Recurring Revenue, «ежемесячная выручка», общий доход, получаемый компанией за месяц. Показатель увеличивается за счёт новых подписчиков, повышения продаж).
На картинках слева две компании, в которые мы не инвестировали, а справа две компании, в которые мы инвестировали.
Вы можете сделать быстрый расчет, и вот как это выглядит. У компаний справа коэффициент быстрой ликвидности четыре или выше. Компаний слева меньше четырех. Это не всегда так просто. Но мы стараемся максимально использовать данные для принятия правильных решений.
Почему в отрицательном оттоке скрыт огромный потенциал роста
А вы знали, что на заре возникновения SaaS-компаний отток вовсе не имел большого значения. Допустим, вы теряете 3% своих клиентов каждый месяц. Когда у вас всего 100 клиентов, потерять троих не так уж и страшно. Вы можете пойти и легко найти еще три на замену. Однако по мере роста вашего бизнеса проблема приобретает другие масштабы. Представьте, что вы стали действительно большим, и теперь у вас 1 миллион клиентов. Отток в три процента означает, что вы теряете 30 000 клиентов каждый месяц! И вот такое число клиентов гораздо сложнее выйти и просто найти. Такие компании, как Constant Contact, однажды столкнулись с этой проблемой, и им было очень трудно поддерживать темпы роста.
Окончательное решение проблемы оттока — это переход к отрицательному оттоку.
Есть два способа получить этот доход от допродаж:
- Сделайте схему динамического ценообразования в зависимости от количества пользователей: чем больше пользователей, тем больше входящий платеж;
- Организуйте перекрестные продажи более мощных версий продукта или разогревайте клиентов на покупку дополнительных модулей.
Способы расчета оттока (Churn Rate)
Ваша способность или неспособность удерживать *MRR будет способствовать или мешать росту вашего SaaS-бизнеса — нет смысла лить и лить в ведро, если оно полно дыр. Эта вечная тема будет подниматься снова и снова. Инвесторы будут постоянно волновать именно этот аспект вашего бизнеса. / *Monthly Recurring Revenue, «ежемесячная выручка», общий доход, получаемый компанией за месяц. Показатель увеличивается за счёт новых подписчиков, повышения продаж. /
Вы можете продемонстрировать удержание (retention) несколькими способами.
Gross MRR Churn Rate:
Валовой ежемесячный регулярный доход (MRR) Churn Rate – это процент выручки, который потерян из-за отписок или откатов на прошлые версии.
Gross MRR Churn Rate = [(Downgrade MRR + Cancellation MRR) / (Total MRR at the beginning of the period)] * 100
Net MRR Churn Rate:
Net MRR Churn Rate — это процентное изменение MRR (за вычетом допродаж (expansions), отписок (cancellations) и откатов на прошлые версии (downgrades)). Net MRR Churn Rate заметен, когда допродажи превышают количество откатов на прошлые версии и отмен, и является надежным положительным индикатором здоровья компании. Этот показатель обычно измеряется за месяц, но может измеряться за год как Net Annual Recurring Revenue (ARR) Churn Rate.
Net MRR Churn Rate = [(Contraction MRR - Expansion MRR during a period) / (MRR at the beginning of the period)]*100.
Cohort retention:
Идея когортного анализа состоит в том, чтобы разделить пользователей на группы по определенным признакам, и отслеживать поведение этих групп во времени.
Помогает понять, сколько клиентов продолжают оставаться активными пользователями в последующие дни/недели/месяцы.
На базовом уровне группы пользователей (когорты) выделяют на основе недели или месяца, когда пользователи пришли в приложение. Объединив пользователей в такие группы (когорты), можно следить за ними в течение времени и измерять ключевые метрики в каждой отдельной когорте. А сравнивая значения, например, сентябрьской и декабрьской когорт пользователей, вы можете объективно сравнивать соответствующие этим периодам времени версии продукта.
Для серьезной аналитики выделенные когорты необходимо дополнительно сегментировать на основе источника трафика, платформы, страны, интересов, поведенческих факторов в продукте и других факторов, которые имеют смысл в вашем конкретном продукте.
Значения ваших ключевых метрик с высокой вероятностью будут отличаться для выделенных групп (сегментов), так как и разные продуктовые изменения будут обладать для них разной ценность и давать разный реальный эффект.
- How to Use Cohort Analysis to Measure Customer Retention →
- Cohort Analysis: Reduce Churn & Improve Retention →
Показатели оттока — это наглядный снимок бизнеса в определенный момент времени. Тем не менее, это все же смешанное среднее значение всех клиентов на разных этапах их жизненного цикла. Удержание по когорте дает вам продольное представление о том, насколько хорошо вы удерживаете, продаете и перепродаете каждому конкретному типу клиентов, и как это происходит с течением времени.
Другими словами, на каждый доллар, который вы получаете сегодня, сколько долларов у вас останется через шесть месяцев, год спустя и так далее?
Что мы можем почерпнуть в игровой индустрии по части Retention
Duolingo изначально задумывался как игра. Это была идея основателей. Они подумали: «Знаешь что? Обучение — это напряжно. А изучение языка и вовсе занимает вечность. Нам нужно найти способ, чтобы люди продолжали возвращаться в продукт», поэтому с самого начала мы хотели сделать игру.
Мы с командой активно тестировали игры в рабочее время. Т.е я буквально сказал: «На этой неделе вы будете играть в эту игру, а затем вот в ту» — в самую кассовую игру или в самую загружаемую игру — «а затем проведете небольшую трехминутную презентацию, где каждый участник затем расскажет о клевых механиках». Например про онбординг или расчет баллов и механики их добычи. Мы постоянно исследовали игровые механики и применяли их к Duolingo с целью побудить людей сохранить интерес к изучению языка и выработать у них привычку возвращаться в Duolingo всякий раз, когда им скучно, вместо обычной игры на своем компьютере или смартфоне.
Это была очень тонкая грань. Мы были командой роста (growth team), и мы пытались как привлечь больше пользователей, так и увеличить количество активных пользователей в продукте. Также была отдельная команда по обучению (learning) и отдельная команда по монетизации. Было очень важно разделить эти три показателя и побудить команды отстаивать каждый из них. Иначе мы могли бы просто сделать продукт, который был бы очень простым и увлекательным, в который люди больше играли бы, оставались с ним и покупали больше вещей, но в конце ничему не научились бы. Потому что, если это легко, это больше мотивирует, но вы не учитесь. Если процесс сложный, вы можете узнать больше, но тогда вы также можете легче сдаться, потому что это расстраивает. Мы не хотели делать что-то, что было бы просто развлечением или для того, чтобы зарабатывать деньги и привлекать пользователей, а через год стать следующей вещью, о которой все забудут.
Периодически мы принимали сложные решения. Иногда побеждала одна команда, а иногда побеждала другая команда. Например, некоторые вещи, которые мы A/B-тестировали, повредили монетизации, или A/B-тестирование, которое запустила команда по монетизации, повредило нашему Retention. То же самое и с обучением, конечно мы в Duolingo уделяли обучению больше всего времени, так как борьба за качество обучения была, пожалуй, самой сложной битвой.
Небольшие инвестиции с серьезной отдачей
Меня никогда не перестает удивлять, сколько времени мы, как отрасль, тратим на оптимизацию наших тактик привлечения клиентов, чтобы привлечь огромное количество клиентов. Когда я думаю обо всей энергии, которая ушла на это, и понимаю, кто эти люди и как их найти, а затем я смотрю на количество людей, которые уходят в первые 5-10 минут, в первый день, и это всегда разбивает мне сердце. Даже в Atlassian, где я чувствовал, что мы становимся все лучше и лучше в этом, у нас были графики, которые показывали нам, что происходит. Каждый из этих людей — человек, которого вы основательно сожгли. Вы не смогли дать им то, что обещали им дать.
Когда я думаю о рентабельности инвестиций (ROI) в то, что вы можете сделать в бизнесе, убедитесь, что ваш клиент действительно прошел от привлечения до активации. Убедитесь, что вы сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь им найти aha-момент и начать формировать привычку. Затем убедитесь, что они получают максимальную отдачу от взаимодействия с вашим продуктом. Как правило, это требует небольших вложений, но с потенциально огромным вознаграждением. Не только потому, что вы удерживаете пользователей и вовлеченность, вы также получаете устойчивый бизнес, который рекомендуют.
Активные пользователи ваших продуктов, которым он помог, расскажут об этом другим людям. Сарафанное радио все еще сильнейший инструмент продвижения даже в эпоху digital.
Снижаем барьеры на каждом шаге
Чтобы достичь показателей удержания, необходимых для масштабирования и поддержания вашего бизнеса, крайне важно, чтобы вы облегчали путь своим пользователям при каждой возможности.
Однако, это не означает создание утомительных подшагов на каждом этапе вашего онбординга. Вместо того, чтобы рассказать все в стиле «Мой первый интерфейс» на уровне Playskool, подключите мощь технологий, чтобы пользователи сходу получили главное и захотели больше.
Хотите реальный пример? Medium. Вы когда-нибудь испытывали желание поделиться в Твиттере ярким моментом в истории, которую вы только что прочитали? Технически все можно было сделать так (не лучший вариант):
- Выделите интересный отрывок
- Сделайте снимок экрана
- Найдите снимок экрана
- Загрузите его в Твиттер
- Вернитесь и скопируйте URL сообщения
- Вернитесь в Твиттер и вставьте его
- Просмотрите информацию, прежде чем нажать «Твитнуть»
- И затем, наконец, снова вспомните, что нужно вернуться на Medium и продолжить чтение с того места, где вы остановились
Вместо всех этих сложностей Medium подсвечивает вам маленький значок X/Twitter всякий раз, когда вы что-то выделяете. Когда вы нажмете на него, то сможете просто твитнуть и читать дальше. Все.
Минимум шагов, максимум результата.
Вам нужна активная стратегия удержания. Не ждите, пока клиенты окажутся на грани оттока
Вам нужна активная стратегия удержания. Не ждите, пока клиенты окажутся на грани оттока. Выстраивайте отношения с клиентами. Для активных клиентов постоянно добавляйте новые функции, которые лучше покроют их потребности. Для неактивных клиентов предлагайте обучение, чтобы они увидели ценность вашего продукта. А еще вам нужно понять, почему кто-то может отказаться от вашего продукта, найти признаки того, что ваш клиент готовится уйти, а затем выбрать правильную тактику, чтобы остановить это.
Удержание — это также работы и команды по продажам
Выстраивание отношений с клиентами можно построить множеством способов. Например, в некоторых компаниях есть как Head of Sales, так и Head of Customer Success. Когда общаюсь с представителями различных компаний с такой моделью, то часто слышу одно и то же: Команде Customer Success кажется, что сейлзы совершают плохие сделки, а команде Sales кажется, что с клиентами плохо работают.
Я считаю, что отдел продаж должен нести ответственность за долгосрочный успех своих клиентов, а не только за первоначальную сделку. Кому-то может показаться, что при такой схеме отдел продаж не будет уже столь же амбициозным, чтобы драйвить Success и Engagement. Очень немногие вещи кажутся круче первоначальной сделки. Но знаете что? Нет ничего хуже, чем выиграть сделку только для того, чтобы увидеть, как потом клиент утекает и сделка по сути сгорает. Вот почему на самом деле удержание и привлечение клиентов также важно.
Поэтому Account-менеджеры или Relationship-менеджеры должны постоянно общаться со своими клиентами — не реже одного раза в квартал. Если у вас так, то вы сможете почувствовать, насколько успешны клиенты в ваших инструментах и сможете затеять разговоры о ценности вашего продукта. А дальше уже решить как дальше развивать продукт и подходы к ведению дел.