При таком подходе команды внедряют исследования и эксперименты в свои рабочие процессы, разделяют общую ответственность за добычу знаний. Со временем любопытство и сосредоточенность на измеримых реальных эффектах (outcomes) порождает доверие.
Организации с культурой доверия делают упор на исследованиях и экспериментах, а также измеримых реальных эффектах. Культура доверия максимизирует потенциал для творчества и способствует открытиям.
Продуктовая аналитика — командный вид спорта
Современный комплексный цифровой опыт таков, что одному человеку за всем клиентским путем по всем аспектам не уследить. Продуктовая аналитика — это командный вид спорта. Эффект от инсайтов будет крайне ограничен, если вы единственный, кто их получает.
Коллективное познание (Collaborative Learning) — это метод познания, который способствует совместной ответственности за производство знаний. Коллективное познание в рамках продуктовой организации включает в себя рабочие процессы, инструменты и культуру познания.
Применение фреймворка коллективного познания (collaborative learning)
Организации, которые максимизируют потоки обмена опытом между командами, инструментами и продуктами достигают наибольших результатов. Когда команды думают о продукте как о системе добычи знаний, они перестают считать разработку продукта линейным путем к пункту назначения и начинают мыслить циклами совершенствования.
Цикл познания нужен для того, чтобы вдохновить на открытия, начать эксперименты, измерить реальный эффект и продолжать в том же ключе.
Вот четырехшаговая схема использования циклов познания в вашей организации.
Шаг 1: ВОПРОС
Цикл познания(learning) стоит начать с постановки вопроса. Например:
- Какой цели я пытаюсь достичь?
- Какое поведение или опыт идет в разрез с этой целью?
- Почему пользователи ведут себя так? Почему такой опыт (experience) плох?
Используйте гибрид количественного и качественного исследования чтобы найти ответы на свои вопросы.
Шаг 2: ДЕЙСТВИЕ
Используйте знания полученные на первом шаге, чтобы решить на что направить свои действия. Согласуйте решения и продвигайте действия.
ШАГ 3: ИЗМЕРЕНИЕ
Измерьте свои результаты с помощью продуктовой аналитики. Убедитесь, что каждый релиз привязан к измеримому результату с когортами, которые можно отслеживать с течением времени.
ШАГ 4: ДЕЛИТЕСЬ
Поделитесь своими знаниями, какой бы результат изменений не случился — хороший или плохой. Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы у вашей команды появился свежий взгляд на то, как вы готовитесь к следующему челленджу.
Хотя это может показаться нелогичным продакт-менеджерам, которые привыкли к линейному мышлению вроде спринтов, роадмапов, цикл с самого начала предполагает, что изучение и создание продуктов — это единый непрерывный цикл.
Построение культуры доверия (Building a Culture of Trust)
Когда организация делает упор на коллективном познании (collaborative learning), а команды доверяют своим данных и данным других команд, возникает культура доверия. Культура доверия лишь подчеркивает важность исследований и экспериментов, признания возможности неудачи, прироста новых открытий и передовых решений.
В процессе коллективного познания команды учатся доверять друг другу. Товарищи по команде, на которых можно положиться в принятии решений на основе данных, оценке результатов и распространении знаний, помогают руководителям поверить в то, что даже неудачная продуктовая инициатива все равно принесет организации ценные знания.
При наличии надежных данных продуктовой аналитики и выстроенных процессов познания, руководству легче проявлять щедрое доверие. В организации с бесконечным доверием руководство управляет видением и доверяет нецентрализованному принятию решений.
Когда культура доверия есть, организации ценят открытия (discovery) и рвутся экспериментировать. Такая культура создает рациональную и предсказуемую рабочую среду, в которой людям легче чувствовать себя вовлеченными, спокойными и обладающими влиянием. Благодаря продуктовой аналитике и упору на коллективное познание команды знают, что даже получив отрицательный результат, они все равно могут быть искренними с неудачами и поддерживать целостность коллективного познания.
Культура доверия способствует инновациям так как помогает командам полностью реализовать свой творческий потенциал. По мере роста значения современных технологий вроде машинного обучения, искусственного интеллекта творческий подход команд становится все более ценным. Организации, которые ценят обучение и доверяют своим сотрудникам, создают безопасную среду для обмена идеями, проявляют уязвимость и набираются смелости, необходимой для принятия правильных рисков.
В следующих разделах подробно описаны три практических шага по прокачке коллективного познания (collaborative learning) с помощью продуктовой аналитики.
Сторителлинг на основе данных (Data storytelling)
Данных в сыром виде недостаточно, чтобы разобраться в проблеме, понять что делать и направить команду на поиск решения в кратчайшие сроки.
“Никто никогда не принимал решение из-за цифр. Всем нужна история.”
— сказал Дэниэл Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии.
Сторителлинг на основе данных (Data storytelling) означает сбор данных и идей в удобной и простой для понимания форме. Сторителлинг с опорой на продуктовую аналитику может применяться для больших задач вроде объединения онлайн дэшбордов в текст и мультимедиа материалы с целью погружения в историю. Также такой подход применяют и для небольших задач, например, регулярных заметок поверх диаграм.
Когда приходит время принять большое продуктовое решение, сторителлинг данных ускоряет совместное обучение и повышает вовлеченность команды.
Бэклоги познания и роадмапы экспериментов
Продуктовые команды уже разбираются в концепции бэклога. Бэклог — это список идей (ideas), задач (tasks), функций (features), ошибок (bugs) или обновлений (updates), которых нет в роадмапе или в текущей работе.
Также продуктовые команды активно применяют роадмапы. Хотя есть множество инструментов, методов и вариаций роадмапов продукта, в целом роадмап — это высокоуровневое представление проектов, над которыми работает команда и планы на будущее.
Чтобы сделать акцент на коллективное познание, команды могут создать бэклог добытых знаний и роадмап экспериментов. Так как командам необходимо добывать озарения так же часто и быстро как и работать, стратегия “продуктивности” учит, поэтому идеи должны быть организованы и идут вместе с разработкой.
Применение слова “ставка” (bet)
Представление продуктовых решений в виде “ставок” способствует обсуждению рисков, открытий и возможностей. Когда вы делаете ставку на продукт, вы понимаете, что даже с продуктовой аналитикой и способной командой на борту риск все еще существует.
Вместо того фразы “Мы должны создать функцию Х”, вы скажете “Функция Х — это то, на что я готов поставить — это ставка, которую я готов сделать”.
Наличие ставок изначально выстраивает разговоры вокруг того факта, что вы можете ошибаться. Люди постоянно проигрывают ставки. Ожидать проигрыша — это нормально, потому что нельзя выигрывать постоянно. Когда вы говорите о ставках, а не о функциях или гипотетических исходах (реальных эффектах, outcomes), вы организуете своеобразную страховочную сетку, которая позволяет командам принимать неудачи, а не не удваивать проигрышные ставки, потому что неудача никогда не была частью обсуждений.