У руководителя отдела продаж, который только подключился к стартапу, на повестке множество направлений и приоритетов. Все они конкурируют между собой: нужно вникать в продукт, погружаться в процесс продаж, выстраивать отношения с руководством — и это еще не все. Если компания стремительно растет, вы это сразу заметите — времени будет жутко не хватать.
Совет. Выберите несколько ключевых областей, на которых важно сосредоточиться в первую очередь. Например, я однажды выбрал — развитие команды, которая поможет выйти на новый уровень. Команда сейлзов, с которой Intercom начал получать первые $50 000 000 ($50 миллионов долларов) ежегодного регулярного дохода (annual recurring revenue), глубоко понимала продукт и была готовой к работе с неопределенностью. Я до сих пор считаю, что эти два качества очень ценные на любом этапе роста, поэтому и стремился активно развивать их у каждого в команде.
В общем, нам было очень важно развивать команду продаж. Каждый сейлз тогда играл несколько ролей. Каждый должен был как привлекать новых клиентов, так и увеличивать количество входящих платежей от существующих. Сейлзы тогда управляли потоками небольших но регулярных транзакций. Такая модель конечно ограничивала нашу способность получать больший доход.
Но по мере того, как организация становилась все более умелой, нам удавалось справляться все лучше и лучше: так мы выросли с 40 до 130+ человек и охватили более крупный рынок (upmarket).
А еще однажды пришло понимание, что для успешного масштабирования системы продаж требуется повысить квалификацию существующей команды и нанять более опытных продавцов, подкованных в делах наращивания выручки. Нам предстояло стать организацией специалистов. В итоге мы создали команду по работе с клиентами (Customer solutions team), которая занимается поиском новых клиентов: целью команды стало — развитие успеха в долгосрочном плане (long term success). А еще мы создали отдел Sales Ops, чтобы помочь команде сейлзов стать еще более эффективными.
Существует распространенное заблуждение о найме в команду продаж: якобы, как только вы посадили людей в автобус, все, что вам остается, — это смотреть, как они его разломают. Важно понимать, что прокачка уровней ваших сейлзов — это такая же часть работы в сборке команды мирового класса, как и привлечение лучших талантов со всего мира.
В основе такого подхода (1)непрерывное обучение и (2)создание культуры, поощряющей личностный рост.
Если вы не вкладываетесь в подходящих людей, то мало что еще будет иметь значение. В основе каждой важной сделки люди, покупающие у людей.
Урок 1 | Как нанимать сейлзов в период активного роста
Правильный подбор команды — одна из самых сложных частей при масштабировании системы продаж. Когда вы быстро растете, то при найме можете столкнуться с безумным разрывом, так как все кадры нужны еще вчера.
Но не торопитесь. Портрет подходящего сейлза сильно завязан на ваши намерения. Давайте разберем. Первым значимым событием связанным с вашим бизнесом у тысяч потенциальных клиентов, которые посещают ваш сайт ежедневно, с высокой вероятностью, будет именно разговор с сейлзом. Поэтому вам стоит тщательно подумать о том, каким вы хотите, чтобы этот опыт получился по итогу.
При масштабировании нашей команды по продажам, мы потратили много времени на размышления о нашей культуре продаж — этом неосязаемом, но мощном продукте который влияет на то, кого вы нанимаете и что они ценят. Давайте разберем, как мы смогли вырастить команду продаж мирового класса, которая, к тому же является и частью нашей общей культуры.
Принцип 1. Начните с вопросов, не подлежащих обсуждению — культурные нормы
Независимо от того, привлекаете ли вы своего десятого или сотого продавца, решающее обсуждение для вашей команды управленцев должно быть посвящено вашим не подлежащим обсуждению вопросам. Это разговор о ваших основных ценностях и подходах к работе.
Эоган, наш CEO, помог определить, что абсолютно не должно меняться в нашей компании, пока мы нанимаем больше специалистов по продажам. Эти ценности были основными для компании с первых дней ее существования, и многие из них привлекли наших сейлзов в Intercom. Вот эти три вещи:
- Клиенты у нас на первом месте (We’re customer-first). Мы ценим положительный опыт клиентов превыше всего. Это означает, что мы никогда не будем поставлять нашим клиентам дрянные функции или полусырые процессы только потому, что мы хотим увеличить доход.
- У нас персональный подход (We’re personal). Мы вдумчивы, уважительны и дружелюбны в общении с потенциальными клиентами, что свидетельствует о нашей миссии сделать бизнес более персональным. Мы стремимся принимать решения на основе данных о том, с кем, когда и где разговаривать с лидами.
- Мы ценим вклад (We value impact). Мы верим в культуру, в которой люди приходят в офис, чтобы сосредоточиться и сделать вклад, а затем уходят домой в разумное время. Да, это означает отсутствие столов для пинг-понга. Все это может показаться очевидным, но на практике встречается на удивление редко.
Принцип 2. Будьте ясными, но не жесткими в вашем профиле кандидата на вакансию
Как только вы и ваша команда руководителей пришли к единому мнению в отношении ценностей, вы сможете взяться за привлечение подходящих талантов. Это люди, которые воплощают качества, которые, по вашему мнению, являются наиболее важными для достижения успеха в компании.
Не существует универсального профиля сотрудника, подходящего для каждой компании.
В Intercom мы ценим разноплановую команду и готовы рисковать кандидатами, которые подают надежды, но не отвечают всем требованиям. Это означает, что наш профиль найма может измениться, но не рассыпаться.
Вот каким качествам мы уделяем первостепенное внимание при поиске талантливых сейлзов:
- Они уважают продукт. Сейлзам не нужно техническое образование, чтобы продавать программное обеспечение, но они, безусловно, должны быть увлечены продуктом и его ценностью для ваших покупателей. Нашим лучшим кандидатам были очень любопытны направления развития продукта, и они очень радели за успех клиентов.
- Они бодренькие. Продавцы будут получать отказы снова и снова и чаще будут даже проигрывать сделки. Поэтому вам нужны люди с послужным списком о стойкости и выдержке. Им должно быть комфортно признавать прошлые неудачи и двигаться вперед.
- Их волнует не только свое вознаграждение. Сильные продавцы фанатично пекутся о том, чтобы выполнить свой план продаж, но они также фанатично заботятся о команде и компании. Как это можно определить? Попутно они воспитывают коллег по продажам и горят желанием помочь команде создать лучшие практики и масштабируемые процессы.
- Они не полагаются исключительно на учебники прошлого. Лучшие специалисты по продажам спокойно относятся к двусмысленности и рады помочь создать новый прецедент. Это абсолютно необходимо, потому что в быстрорастущих компаниях много неизвестностей. С другой стороны, у них также есть возможности для творческих экспериментов.
Вывод: ваши ценности определяют вашу культуру продаж
CEO Basecamp Джейсон Фрайд однажды сказал: «Вы не строите культуру. Культура случается. Это побочный продукт последовательного поведения (consistent behavior)». Вы не можете навязать культуру или, что еще хуже, приспособить ее к существующей команде. В конце концов, культура — это ткань из не подлежащих обсуждению вещей, которых вы твердо придерживаетесь, и поведения, которое вы приветствуете — ценности, которые должны стоять на первом месте.
Урок 2 | Портрет современного сейлза
Пожалуй, нет ничего более раздражающего в деловом мире, чем сейлз, слишком настойчиво продающий потенциальному клиенту. Эти моменты неловки и некомфортны, и часто даже вредны для бизнеса.
Современные покупатели заходят в цикл продаж, уже полные знаний, мнений о вашем продукте и вашей компании. Скорее всего, они уже изучили ваш сайт, прочитали отзывы клиентов с лихвой и даже попробовали бесплатную пробную версию (не только вашего продукта, но и конкрентов). Откровенно говоря, именно так мы в Intercom подходим к покупке новых продуктов для нашей команды.
Вот почему, как коммерческая организация, мы приняли стратегию консультационных продаж в режиме реального времени (consultative, real-time selling) — она является прозрачной и информативной, а еще позволяет подключаться к покупателям, когда они уже находятся в процессе покупки. Давайте посмотрим, что этот подход означает для современного продавца.
Роль 1. Sales Development Representative (SDR): кто такой Sales Development Representative (SDR) и как он помогает ускорять сделки
Исторически роль inbound SDR (sales development representative) заключалась в сборе критериев квалификации потенциальных клиентов. Их цель была проста: просмотреть заранее определенный список вопросов и, если потенциальный клиент достаточно многообещающий, передать их менеджеру по работе с клиентами (account executive).
В Intercom SDR делают гораздо больше. Они ускоряют продажу, предоставляя потенциальным клиентам ценность на раннем этапе. Для посетителей веб-сайта, которые пишут через чат, наши SDR оценивают их варианты использования, делятся образовательным контентом и помогают клиентам в поиске оптимальных решений.
С помощью чат-ботов наша команда по продажам автоматизирует многие задачи, которые раньше выполнялись вручную и повторялись, например квалификацию потенциальных клиентов. Теперь, когда спец по продажам связывается с потенциальным клиентом, он ведет стратегическую, содержательную беседу о том, что Intercom может сделать для конкретного потенциального клиента.
Результатом является то, что команды SDR переходят от повторяющихся вопросов к тому, чтобы их рассматривали как стратегические активы. Даю пари, что в ближайшие годы чат-боты сделают сейлзов еще более ценными, а не менее ценными.
Роль 2. AE (Account Executive), он же Closer: cпециалист, которые могут продавать в режиме реального времени
Вы хотите вовлечь покупателей, когда они больше всего заинтересованы в общении с вами — когда они находятся на вашем веб-сайте и изучают ваше предложение, а не через 30 минут или после того, как они заполнили форму. Вот почему мы создали целую команду, занимающуюся продажами в режиме реального времени. Их миссия состоит в том, чтобы превратить наших потенциальных клиентов малого и среднего бизнеса в клиентов. Сначала мы побуждаем их попробовать пробную версию, пока они находятся на нашем веб-сайте, а затем, когда пробная версия будет опробована, преобразовать их в платный тариф.
У наших AE в режиме реального времени (real-time account executives) есть гибридная роль, которая сочетает в себе традиционные обязанности SDR и AE (AE (Account Executive), он же Closer). Так как, наши ребята управляют полным циклом продаж, от квалификации до закрытия, в чате. Как и SDR, они должны уметь:
- Инициировать охват (Initiating outreach)
- Ориентироваться в кейсах (Establishing use case)
- Помогать клиентам со сбором материалов (Doing light discovery)
Поскольку это роль с финишного этапа, то нашим AE в реальном времени нужен опыт в:
- Презентации решений (Pitching solutions)
- Управлении триалами (Managing trials)
- Стимулировании к покупке (Driving the purchase)
Вывод: стремитесь к ценности, и деньги последуют за вами
Если вы разовьете культуру клиентоориентированных продаж, то сможете укрепить доверие, выстроить отношения со своими потенциальными клиентами и, в свою очередь, получите больше дохода. Ключ в том, чтобы постоянно приносить пользу в каждой точке взаимодействия, от первого разговора с SDR (специалистом по продажам) до момента заключения сделки.
Урок 3 | Развивайте оргструктуру так, чтобы непрерывно выполнять план по росту показателей (growth)
По мере роста доходов ваша оргструктура команды продаж также должна развиваться. У вас станет больше клиентов, распределенным по разным сегментам и персонам. И ваш процесс продаж, естественно, станет многоуровневым. Численность сотрудников также будет увеличиваться, в связи с ростом количества сделок.
Чтобы результативно смасштабироваться, вам потребуется изменить структуру команды продаж, и если у вас получится, то вам предстоит так сделать еще не раз. Подход к организации команды продаж, который помог процветать на начальном этапе, сильно отличается от того, что помог взять вам новую высоту.
В Intercom историю нашего отдела продаж можно разделить на три этапа: от первых попыток в продажах до комплексной машины добычи выручки. Сейчас разберем как эти изменения ускорили рост нашего бизнеса на каждом этапе его жизненного цикла.
Акт I: Первая команда продаж
Впервые мы выделили функциональную единицу “сейлз” в 2014 году, у нас было только две роли в продажах: SDR и AE. Наши SDR отвечали за управление на фронт-лайне — общение с входящими потенциальными клиентами, квалификация контактов, а затем передача их в развитие нашим AE.
У нас тогда уже был большой объем входящих потенциальных клиентов (high volume of inbound leads), и наш отдел продаж должен был сфокусироваться на конверсии их в платящих. Мы не делали различий между новыми и существующими клиентами, малым и средним бизнесом (SMB, small and medium-size businesses) и компаниями среднего и крупного бизнеса (MME, mid-market and enterprise). Если вы хотели работать с Intercom, наш отдел продаж всегда был готов помочь.
Наша первая команда сейлзов принесла нам первые несколько миллионов доходов от продаж. Они же играли роль надстройки над нашей схемой автопродаж (самообслуживание), которая почти утроила наш средняя выручка на аккаунт (ARPA, average revenue per account). Это было первым знаком того, что наличие службы продаж может ускорить рост нашей компании.
Но, как и у многих отделов продаж в молодых стартапах, у нас все еще были фундаментальные вопросы, на которые нужно было ответить.
- Где грань между продажами и автопродажами (самообслуживанием)?
- Как следует вести общение с лидами?
- По телефону, электронной почте или в чате?
- Нам задают простые вопросы или требуется помогать с выбором продукта?
- Почему мы выигрываем у конкурентов?
Акт II: Больше сделок, сделки на большие чеки
Ответив на эти фундаментальные вопросы, мы начали развивать нашу организационную структуру. Мы сосредоточились на повышении результативности в новой области: небольшие объемы, большие счета. Мы пригласили нашего первого инженера по продажам, который занимался технической стороной покупки, и первых участников нашей команды по продажам, чтобы обучить наших сейлзов и стандартизировать процесс продаж.
А еще мы начали экспериментировать с исходящими продажами (outbound), чтобы найти клиентов с более высоким чеком, и наняли наших первых исходящих SDR. А еще мы заложили ростки организационной структуры, которая позволила бы нам постепенно продвигаться в рынок уровнем выше (upmarket).
Результатом стал более высокий ARPA (average revenue per account) и удвоенный объем полученной выручки (из закрытых сделок) по сравнению с предыдущим периодом, несмотря на снижение общего количества сделок. Мы переделали структуру нашей команды, чтобы поддерживать более комплексные продажи, и в результате повысили нашу общую производительность.
Тем не менее, у нас еще было много возможностей для развития — которые бы помогли еще лучше служить нашим потенциальным и существующим клиентам, оптимизировать наши рабочие потоки и проложить путь к устойчивому росту.
Акт III: Профи, сегменты и SalesOps
Следующей целью стало — развить такую структуру команды, которая могла бы устойчивой в долгосрочной перспективе масштабироваться вместе с нашими клиентами, нашими доходами и нашей компанией. Intercom превратился из стартапа в быстрорастущий бизнес, и наше сейлз-подразделение должно было сделать то же самое. И на этом этапе произошло три важных события:
Событие 1. Специализация
До этого момента наши сейлзы в основном были мастерами на все руки. Они могли открыть счет, закрыть его и сделать допродажу. Хотя эта модель хорошо работала на начальном этапе и помогла сделать крепче нашу команду по продажам, нам все же следовало привлечь сейлзов, которые теперь сфокусируются на одной части цикла продаж и отработают ее на высшем уровне.
Сегодня наши SDR и AE нацелены исключительно для завоевания новых клиентов. А чтобы обеспечить результативный онбординг, мы наняли success-менеджеров (Customer Success Manager (CSM)), плюс чтобы со временем расширить наши учетные записи, мы собрали команду по развитию отношений с клиентами (Team of relationship managers). А еще мы все еще продолжаем вкладываться в инженеров по продажам, которые занимаются технической стороной сделки как до, так и после продажи.
2. Сегментация
Нас теперь выбирают компании всех размеров, от малых предприятий до предприятий с тысячами сотрудников. Чтобы эффективно продавать нашей разнообразной клиентской базе, мы реорганизовали наш подход к продажам и выделил (1)сейлзов, которые теперь работают с малым и средним бизнесом (SMB, small and medium-size businesses), а также (2)сейлзов, которые работают с компаниями среднего и крупного бизнеса (MME, mid-market and enterprise).
А еще мы выделили развивающийся сегмент малого бизнеса (ESB), который фокусируется на наших самых маленьких чеках Что касается этой новинки, у нас есть специалисты по ESB (ESB account executives), которые в основном как захватывают клиентов через чат, так и продают им. Что касается наших ключевых активов: у нас есть специалисты по развитию отношений с клиентами (relationship managers), которые обеспечивают масштабное управление учетными записями.
3. Sales operations
Для результативной работы большой команде продаж нужен SalesOps. Зачем? Отдел продаж — это точка соприкосновения для очень многих важных инициатив в области продаж, от стратегии и поддержки до аналитики и системных решений. SalesOps отвечают за инфраструктуру, которая помогает сейлзам продавать лучше и быстрее, а вашим руководителям команд продаж (sales leaders) — реализовывать возможности для роста, а всей вашей организации — бесперебойно функционировать.
В результате пересборки подходов к продажам мы добились (1)увеличения коэффициентов конверсии по всей нашей воронке продаж, (2)увеличения общих коэффициентов закрытых сделок (wins) и (3)более высокого ARPA (average revenue per account). Продажи продолжают оставаться ключевой движущей силой в притоке новых доходов и доходов от масштабирования. Клево, что теперь у нас есть команда сейлзов, которая помогает и дальше масштабироваться вместе с нашими доходами и нашими клиентами.
Вывод: структурируйте свой подход к продажам, так сможете максимизировать выручку
Ваша система продаж будет разной на каждом этапе жизненного цикла вашей компании. Единственной общей нитью станет премия, выплачиваемая за быстрый рост. Если все сделано правильно, каждая итерация структуры вашей команды позволит вам сделать одну вещь: максимизировать будущие продажи.
Урок 4 | Почему схема «Выигрывают все» лучше
Правильная философия, стоящая за Планом продаж — это поиск баланса. Установите слишком высокую планку, и вы в конечном итоге будете наблюдать, как ваши сейлзы барахтаются из квартала в квартал. Установите слишком низкую планку, и вам будет трудно достичь уровня производительности, важного для работы вашей организации в масштабе.
Философия эффективного плана продаж балансирует между амбициозностью и достижимостью. При правильном выполнении она задает четкую и полезную планку для индивидуальной отдачи, максимально увеличивая общий потенциал роста вашей компании.
Мы для себя приняли стратегию «Выигрывают все», в соответствии с которой ожидается, что большинство, но не вся наша команда сделает план. Несмотря на простоту концепции, это был мощный рычаг в управлении:
Преимущества схемы «Выигрывают все»
Команды продаж мирового класса должна практиковать планирование продаж с учетом (1)прозрачности, (2)реалистичности и (3)growth-подхода. Именно на этом основана схема «Выигрывают все»:
1. Прозрачность
Может это слово и странно звучит при описании нашего подхода к планке, но суть должна быть ясна через минуту.
Во-первых, представьте себе такую ситуацию: вы только что сделали половину командного плана, но только 20% спецов в вашей команде выполнили индивидуальный план. А теперь представьте обратное: вы только что сделали половину командного плана и 100% сейлзов выполнили план. Либо вы остаетесь с удрученной командой, которая чувствует, что они не могут достичь цели, и с некоторыми из них вам нужно расправиться, либо вы должны признать, что все являются победителями и точка.
Схема «Выигрывают все» — решает обе ситуации. Если у вас от 60% до 75% сотрудников сделали план, то у вас большая часть сейлзов победителей и в то же время вы получаете в прозрачном формате навыки, которые выделяют лучших сейлзов.
Теперь у вас есть возможность тренировать сотрудников и повысить их результативность, растить или привлекать новые таланты, а также вести всю организацию к лучшим результатам.
2. Реалистичные продажи — профессия с высоким риском и высоким вознаграждением
Хотя неудачи не должны быть нормой, даже лучшие сейлзы и руководители не будут побеждать в 100% случаев. Как бы вы ни хотели гарантировать успех своей команды, вы не должны исключать вероятность неудачи. Реальность такова, что трофеев за участие в продажах не бывает, и если вы хотите построить устойчивый бизнес, не каждый может быть победителем все время.
У нас в среднем 25% торговых представителей Intercom не смогут сделать квартальный план. Но именно здесь мы и черпаем возможности для обучения и еще более масштабных прорывов. Только когда вы не попадаете в цель, вы можете развить устойчивость, чтобы добиться успеха в продажах в долгосрочной перспективе.
3. Ориентация на рост
Мы нанимаем амбициозных людей, которые на деле хотят достигать большего. И в наших интересах создать среду, в которой наши сейлзы будут окружены коллегами, которые непрерывно бросают им вызов и у которых они могут учиться. Наличие комнаты, полной неудачников и победителей, не приводит ни к чему.
Атмосфера побед поддерживает импульс вашей команды, создает пространство для роста и не жертвует моральным духом ради недостижимых целей. Такой подход питает энергией всех в команде продаж, а это очень важно в сегодняшнем быстро меняющемся мире.
Не бойтесь поднимать планку
Смысл схемы «Выигрывают все» в возможности постоянно поднимать планку. А это уже путь к команде мирового класса, которая способна щелкать план за планом как орешки.
Итак, как мы, как коммерческая организация, становимся лучше с каждым кварталом?
Есть два основных способа приспособиться к перевыполнению плана сейлзами:
- Увеличить командный план
- Коэффициент ускорения
Первый имеет смысл, когда у вас постоянно перевыполняется план. Скажем, два квартала подряд 80% вашей команды SDR превышают план и в среднем на 25%. Это означает, что вы успешно повысили уровень своих сейлзов, и пришло время пересмотреть свою стратегию квот.
Второй ценен, когда вы хотите вознаградить отличников. Мы считаем, что если кто-то приносит непропорционально больший доход, чем заложено в планке, он должен пожинать плоды так же, как и риски. Рост комиссионных призван побудить сейлзов, которые уже сделали свой план, теперь сделать все возможное, чтобы заключить еще несколько сделок.
Вывод: найдите правильный баланс между ростом и поражением. Подход «Выигрывают все» хорош для роста. Без уклонения от неудач, такой подход создает среду, в которой на каждом уровне — вы повышаете шансы добиться успеха (от каждого линейного сейлза до высшего руководства).
Урок 5 | Опирайтесь на данные, чтобы прокачать систему обучения
Продажи реальны: порой бывают месяцы, а иногда и кварталы, когда ваша сейлзы не берут поставленную планку продаж. Даже с нашей стратегией «Выигрывают все» в любое время от 25% до 40% наших сейлзов не оправдают ожиданий.
Держите хороший вопрос для каждого сейлза: что вы делаете, чтобы помочь своей команде подняться и выйти за рамки? В Intercom мы считаем, что каждый сейлз должен быть тренером по продажам и должен повышать результативность своих представителей, своей команды и, в конечном счете, нашей компании.
Но работа тренера не так проста — это не просто дать несколько ценных советов или время от времени провести сессии у доски. Она требует методичного, основанного на данных подхода.
Погрузитесь в результативность команды
Чтобы ваши тренинги стали значимыми, необходимо периодически делать срез данных по вашей команде. Вам же не может однажды просто показаться, что ваши сейлзы внезапно стали способны заключить по 100 сделок каждый, когда даже ваш лучший сейлз в свой лучший месяц делает только 60,
Давайте поглядим на наших начинающих менеджеров по работе с клиентами для малого бизнеса (ESB), чтобы понять, как тут все работает. Эти AE продают нашим самым маленьким клиентам через чат и отвечают за всю воронку продаж от начальных разговоров до пробной настройки и покупки.
Поглядите на схемы выше и сразу заметите ряд областей, в которых команда может усовершенствоваться. Вот только два из них:
- Увеличьте скорость: в прошлом месяце Захари общался с наименьшим количеством посетителей сайта, но завел в системе больше всего потенциальных клиентов (created the most leads). Энни, набороь, общалась с большим количеством посетителей сайта, но оказалась в середине списка результатов по потенциальных клиентам (Leads). Что такого Закари говорит в своих беседах и как это помогает ему конвертировать больше посетителей сайта в потенциальных клиентов? А также как мы можем поделиться этим с остальной командой?
- Оптимизируйте управление сделками. Хотя у Рэймонда было меньше бесед с клиентам, и он не привлекал больше всех потенциальных клиентов, больше его потенциальных сделок конвертировалось в платежи, чем у кого-либо другого, и с большей скоростью. Может он вложил больше времени в создание убедительного бизнес-кейса? Или он применяет какие-то особенные приемы в убеждении (может назыается каки-нибудь сроки и подчеркивает срочность)? Здесь еще нужно порыться, но мы знаем, где искать.
Простая работа в результативной команде вовсе не гарантирует, что ребята начнут обладать необходимыми навыками. Обучение не происходит путем осмоса. Только через анализ результативности команды и каждого в команде по всей цепочке операций поможет выяснить, в чем преуспевает каждый из сейлзов, а затем эти данные начнут питать систему повышения квалификации всех в команде.
Давайте вернемся к цифрам Энни и узнаем глубже о данных в той части воронки, где работа идет не результативно — конверсия из Потенциала (Opportunities) в Клиентов (Customers).
На схемы выше заметно, что Энни успешно привлекает лидов, которые создают учетную запись для активного знакомства с продуктом, но ей с трудом удается убедить их совершить покупку. Теперь мы можем на уровне деталей определить, в чем именно Энни требуется помощь. Например, стоит взглянуть на ее подход к ключевым этапам:
- Убедиться, что триал-пользователь заряжен на успех: проверяет ли она правильность установки Intercom Messenger? Активно ли она ведет потенциальных клиентов к моменту их первого «Aha»-момента?
- Повышение активности внутри продукта: как Энни следит за тем, чтобы клиент попробовал нужные функции? Удается ли ей отправлять целенаправленные сообщения, чтобы стимулировать adoption (доля пользователей, которые освоились с функциональностью и извлекают ценность)?
- Подтверждение покупки: Сообщила ли она дату окончания пробного периода? Есть ли нерешенные возражения, которые ей нужно решить?
Результативное обучение по продажам требует настройки мировоззрения сейлзов. Цель здесь — выяснить определенный набор навыков или моделей поведения, которые существенно влияют на способность сейлзов выполнять план, а затем возложить на них ответственность за сокращение разрыва.
Вывод: нужно непрерывно качать эффективность.Обучение продажам похоже на чистку луковицы. Вы начинаете с первого уровня (1)с данными о вашей команде, (2)затем углубляетесь в индивидуальную результативность и эффектность работы и, наконец, в основе (3)лежат навыки, на которых следует сосредоточиться конкретным сейлзам, и (4)затем начать совершенствоваться. Только продвигаясь сверху вниз, вы сможете построить систему продаж, которая непрерывно стремится к достижению лучших результатов.