Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление

Инструменты и практика работы в коммерческих проектах | Глава 6

Практическое применение методик школы управления для дизайнеров Райана Рамси.

← Назад

(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление». Рамси дизайн-тимлид Apple и EA. В курсе 6 глав. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

Над переводом работали:  Федор Фоминых и Ринат Шайхутдинов.

Этот гайд напичкан уроками на все времена. Он пригодится вам независимо от того, над каким дизайном вы сейчас работаете и планируете работать. В разных компаниях вас будут ждать разные бизнес-задачи, но основа вас ждет одинаковая.

Сейчас поговорим о том, как вам применять все это там, где вы сейчас работаете. Методы и практики которые мы здесь изучали (SWOT или SCR, стратегические карты, композиция переговоров) имеют одну общую цель: увеличить воздействие дизайна на бизнес.

В этой главе мы рассмотрим как можно эффективно применить эти уроки в своей организации:

Начните сначала со знакомых методик и практик

В социальной психологии существует эффект под названием «принцип узнавания». Суть его такова: людям больше нравится иметь дело со знакомыми вещами, чем с незнакомыми. Когда вы в качестве дизайнера представляете на публику свои результаты исследований или дизайн — помните об этом принципе. Вашим коллегам будет проще впитать информацию, если они смогут связать ее с какими-то знакомыми для себя вещами.

Мудрое решение в данном случае — внедрять ваши новинки в существующие процессы, встречи, процессы или презентации. Тем самым повышаются шансы того, что ваши коллеги сами захотят структурировать вашу информацию в рабочие процессы.

Во время моего пребывания в Electronic Arts мы с командой тесно сотрудничали с одной IT-компанией. Коллеги айтишники были хорошо знакомы с каскадным процессом управления проектами (водопад). Чтобы помочь их команде безболезненно перейти на более современные и гибкие процессы управления продуктом (agile), мы применили выражение «каскадный переход». Например: «Вот каскадный портал для запуска цифровых продуктов».

Рисунок 6-1: Каскадный процесс продуктового менеджмента, Райан Рамси

Применение знакомых речевых паттернов помогло нашим коллегам понять, что решения принимаются поэтапно (опять же знакомый сценарий). Благодаря этому, мы смогли обозначить этапы жизненного цикла продукта и различные варианты принимаемых решений (незнакомый для них сценарий).

Совет от профи: Внедряйте итерациями

Внедрение знаний не является панацеей. Как и любая другая методика или процесс, они не будут работать по четкой инструкции. Верхнеуровневые команды опережают остальных, потому что постоянно тестируют и применяют новые подходы, определяя, что работает, а что нет. Относитесь к этим урокам как к функции, жизнеспособность которой вам еще предстоит проверить вместе с коллегами.

В первой главе мы говорили, что не существует линейного процесса применения этих уроков, но я советую начать с эмпатии, а затем визуализировать бизнес-модель и стратегию. Таким образом, вы сможете быстро выявить близкие вашим коллегам паттерны, и уже потом открывать новые горизонты.

Не будем изобретать велосипед и рассмотрим несколько сценариев внедрения уроков в хорошо знакомые методы и практики.

Сценарий: ваши коллеги не понимают, как изменение функции или дизайна повлияет на существующую бизнес-модель.

Решение: внедрите EcoSystem Map и треугольник BMI в ваши дизайн-спринты или в бэклог с задачами. Тогда ваша команда увидит влияние новых функций на бизнес-модель.

Сценарий: вы изо всех сил пытались привлечь внимание к исследованиям, рекомендациям или новым проектам.

Решение: используйте шаблоны презентаций, которые уже имели успех. Не надо выдумывать с нуля какие-то невероятные презентации, просто попросите у своих партнеров шаблоны, с помощью которых они получали бюджет на развитие, одобрение или принятие окончательных решений. Дополните шаблон с помощью аналитических структур сторителлинга SCR или SWOT — такой подход поможет завоевать аудиторию.

Сценарий: после реорганизации вы получили нового руководителя, новую команду или новое направление бизнеса.

Решение: эмпатия — лучший в мире способ понять, чем занимаются ваши новые коллеги, какие проблемы они пытаются решить и с чем у них были трудности. Используйте Карты эмпатии после любых организационных изменений, чтобы определить, чем вы могли бы быть полезны, и продемонстрировать свой интерес к развитию.

Дополнив существующие методики и практики вашей компании материалами из нашей книги, вы увидите как ваши бизнес-партнеры развивают и реализуют свои преимущества, хотя раньше скорее всего вы не обращали на такие вещи никакого внимания.

Разработка рейтингов, критериев и оценочных карт

У дизайнеров есть мощные инструменты визуализации — карты путешествий (Journey Maps) и карты сервисов (Service Blueprints). Оба дают полный, подробный анализ взаимодействий клиентов с компаниями и процессов, с помощью которых компании осуществляют эти взаимодействия. И все же я лично видел, как некоторые бизнес-партнеры не понимают что делать с данными, полученными при помощи этих инструментов.

Отгружая своим партнерам дизайн-концепции и полученные инсайты, я заметил, что мои данные конечно ценят, но не всегда понимают. В таких случаях, внедряя новый контекст в процессы настройки приоритетов и принятия решений, компания может получить неожиданные проблемы.

По моему мнению, хороший способ подачи контента — рейтинг с категориями. Факторы притягательности из четвертой главы, такие как юзабилити или надежность, имеют свойство влиять на принятие решений. А рейтинговые шкалы сообщают нам об эффекте.

Рейтинговые шкалы и категории

Если кратко, то рейтинговая шкала это перечень категорий, обозначающих ценность функции, продукта или опыта. Они используются в исследованиях, психологических оценках в образовании, применяются для бизнес-измерений, таких как Net Promoter Score или Customer Satisfaction.

С другой стороны, рубрики используются как критерии для оценки общей производительности. Они состоят из рейтинговой шкалы и подробного описания характеристик каждого уровня производительности. С фокусировкой на качестве исполнения.

Общая метрика юзабилити здесь — насколько хорошо пользователи могут выполнять свои задачи. Вот пример рейтинговой шкалы с рубриками, помогающей определить качество выполнения задачи:

  1. Не выполняет задачу
  2. Успешно выполняет задачу со значительной поддержкой
  3. Успешно выполняет задачу с некоторой поддержкой
  4. Успешно выполняет задачу при минимальной поддержке
  5. Успешно завершает задачу, как и ожидалось

Происходящие со временем улучшения юзабилити и доступности хорошо отслеживать с помощью системы показателей статуса оценок.

Что такое оценочная карта? (scorecard)

Скорее всего, вы знаете что такое оценочная карта. В мире спорта с их помощью ведут официальную запись игры, подсчитывая попадания, сэйвы, пробежки, ауты, пасы, промахи, голы и т.д. Но, в деловом мире оценочные карты также нашли своё применение.

Одна из самых популярных бизнес-концепций за последние 30 лет — это сбалансированная система показателей. Разработанная в начале 1990-х годов она была популяризирована Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в их одноименной книге. Сама концепция представляет собой гибкий отчет, который можно использовать для отслеживания и мониторинга действий по развитию различных продуктов или услуг.

Многие управленческие команды в разных отраслях с их помощью ведут мониторинг финансовых/нефинансовых целей, и ключевых результатов. Отличие от игровых карт в том, что в компаниях они предназначены не для ведения счета, а скорее для выявления пробелов и недостатков, требующих пристального внимания. Если вы когда-нибудь были на встрече с руководителями высшего звена или топ-менеджерами, и они при этом использовали таблицу Excel или информационную панель, пестрящую красными, желтыми и зелеными цветами, знайте — это оценочная карта!

Самое важное — сама информация внутри системы показателей. Именно сюда вы встроите свои рубрики и рейтинговые шкалы, регулярно обновляя информацию для менеджеров по продуктам, разработчиков и руководителей.

Если рейтинги и рубрики продемонстрируют влияние на качество продукта, то бизнес-лидеры будут использовать даже самые незначительные из них на благо бизнеса. Потому что жизненный ритм организации отличается от жизненного ритма продукта.

Улучшения продуктов обычно проходят еженедельными или ежемесячными релизами, в то время как стратегические обзоры, финансирование проектов или финансовая отчетность компании выходит в квартальных, полугодовых или годовых отчетах. На уровне продукта улучшения можно быстро выявить при тестировании, но долгосрочные эффекты на уровне компании могут проявиться лишь в течение нескольких месяцев или ещё дольше.

Совет от профи: Получаем добро на внедрение оценочных карт (scorecard)

Развитие и созревание оценочных карт требует времени. Чтобы заручиться поддержкой на их внедрение, используйте аналитический сторителлинг – это покажет возможные риски и возможный выигрыш от внедрения (или не внедрения) таких карт.

Создайте дизайн-карту

Зрелые команды дизайнеров не просто экспериментируют перед выходом на рынок, они измеряют влияние дизайна на рынок во времени.

Дизайн-карта — это эффективные отчеты, показывающие влияние и результаты всей дизайнерской деятельности. Это хороший способ указать кросс-функциональным партнерам приоритеты по таким ключевым факторам, как надежность или юзабилити. Таким образом, мы сможем сравнить недостатки на уровне проекта или продукта с общим уровнем портфолио.

Я впервые узнал про оценочные карты, когда работал в Apple. Ребята из отдела управления программами использовали отчеты о сбалансированной системе показателей, чтобы информировать начальство о своем прогрессе. Мне настолько понравился их способ, что после небольшого исследования, я накидал несколько прототипов для применения этой истории в сфере дизайна.

Система рейтинга эффективности дизайна для продуктов, со своими рубриками и метриками хорошо покажет влияние дизайна на уровне продукта и на уровне всей компании. Стандартный рейтинг покажет точку зрения на компромиссные решения и проверит способность команды разработчиков выявлять приоритетные области развития.

Чтобы успешно демонстрировать влияние дизайна, я за последние 10 лет значительно улучшил свой подход к системе показателей для мониторинга OKR, KPI и т.д. Этот подход стал основой моей работы с компаниями и дизайн-лидами с момента запуска Second Wave Dive в 2019 году.

Мыслите как дизайн-консультант

Можете ли вы позволить своим коллегам делать собственные выводы?

Некоторые успешные дизайнеры из числа моих знакомых, часто практикуют искусство позволять другим делать то, что хочется. За многие годы они поняли, что, позволяя своим коллегам выкладывать идеи и мысли на стол, они снимают страхи, которые могли бы возникнуть у тех на переговорах. Когда мы избавляемся от страхов, то чувствуем себя гораздо увереннее и перестаем чувствовать себя оппозиционером выкладывая свои идеи в качестве поправок или дополнений. А еще я заметил, что самые лучшие консультанты (независимо от их опыта) тоже позволяют другим людям самостоятельно приходить к своим выводам.

Чтобы развить это мышление, научитесь задавать открытые вопросы о текущем состоянии дел до того, как переходить к принятию решения. Вот некоторые вопросы, которые я обычно задаю:

Консультанты являются сильными влиятельными людьми, потому что они умеют думают, как руководители. Многие мои уроки из этой книги — это, по сути, способы развить умение мыслить как руководитель, что в конечном итоге помогло мне стать им.

Запомните на всю жизнь: у руководителей всегда очень мало времени. У них всегда жесткий график, их рабочий день никогда не заканчивается, и им всегда нужен способ быстрой обработки информации. Дизайнеры, которые умеют кратко и эффективно общаться, скорее всего будут допущены ко всем будущим обсуждениям.

Совет от профессионала

Показать риски и возможности

Консультанты умеют определять риски и возможности, вытекающие от принятых решений, и они знают, что в каждом решении есть и то и другое. Постоянно держите на виду перед своими коллегами и лидами все факты в ясном виде. Этим вы сможете подчеркивать риски и возможности по каждому решению.

В заключение хочу сказать, что мышление консультанта учит понимать запутанные и сложные ситуации и выходить на ясные выводы. Просто спросите себя: «в данный момент я распутываю или запутываю ситуацию?» Если путаница растет, действуйте как консультант. Если вы сможете избавиться от нее — станете успешным лидером в области дизайна!

Определите уровень зрелости дизайна

Такие компании, как Apple, Airbnb и IKEA, используют дизайн как конкурентное преимущество, значит, уровень зрелости действительно важен. С другой стороны, такие компании, как Geico, Jiffy Lube или Supercuts, используют  для получения конкурентного преимущества низкие цены. То есть наличие высокоуровневой команды дизайнеров не является высшим приоритетом для компании (хотя и совсем не помешает). Я заметил, что мало компаний учитывает это при найме дизайнеров и тимлидов.

Когда дизайнеры тащат свои команды и руководство на пятый уровень зрелости, фактически находясь на втором, то проблем не избежать. Дизайнер должен четко видеть, как улучшится бизнес-модель при повышении уровня зрелости дизайна.

Жизнь такова, что не всем компаниям для успешного ведения бизнеса нужна высокоуровневая команда дизайнеров. Ведь если существующая бизнес-модель и стратегия уже дают компании конкурентное преимущество, то команда разработчиков 4 или 5 уровня будет нужнее (если при этом не оказывается отрицательное воздействие на этику, мораль, инклюзивность, доступность и т.д).

Тем не менее, уроки из этой книги помогут вам оценить тот уровень зрелости дизайна, за который вам следует бороться. Имейте в виду, что у каждой команды будет своя система определения уровней зрелости, что в общем-то естественно.

Почему же все это так важно? Потому что амбиции дизайн-команд зависят от решений, которые принимает бизнес. Если компания ежегодно или ежеквартально меняет свою бизнес-модель и стратегию, то у нее будет целый ворох проблем и без размышлений на тему уровня зрелости команды дизайнеров. Если вы ощущаете себя в похожей ситуации, не судите себя слишком строго, ведь вам всегда есть куда стремиться.

Вывод и рекомендация

Очень надеюсь, что методики не только подготовят вас к плодотворной работе, но и дадут вам некоторую легкость и смелость в ежедневных обязанностях.

Развивайте видение — это поможет отслеживать поведение и чувствовать потребности коллег. Визуализируйте бизнес и тщательно изучайте ландшафт. Помните, что значимый, продуктивный, этичный и гибкий дизайн призван создавать конкурентное преимущество. Говорите на том языке, который раскроет вашим коллегам ценность дизайна.

Советы содержат в себе практические шаги, но повышение уровня зрелости дизайна требует времени. Вы сами лишь часть большого путешествия, и с этими навыками, вы сможете наращивать влияние в своей организации новыми способами. Используйте полученные знания, и тогда вы станете не только эффективным дизайнером, но и сделаете команду сильнее.

Спасибо вам за то, что вдохновили меня поделиться опытом. С нетерпением буду ждать ваших результатов!

← Назад

Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление