(Перед вами перевод бесплатного курса «Minimum viable products» от UxPin. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)
При создании MVP, очень просто фокусироваться на понятии “минимальный”, игнорируя остальные части определения.
Однако, продукта, который просто работает, явно недостаточно. Продукт должен быть ориентирован на успех в долгосрочной перспективе. Иначе MVP можно с тем же успехом запускать в открытый космос.
Как показано на рисунке выше, стратегия постепенного “соединения точек” поможет компании переходить от итерации к итерации, не сомневаясь в своей гипотезе. На каждом этапе процесса команды концентрируются на добавлении, урезании, изменении и настройке функционала, вместо того, чтобы думать “зачем?”. Такой подход приводит к тому, что продукт “полируется” на каждом этапе, а в итоге может оказаться нежизнеспособным, так как были поставлены неправильные бизнес-цели. Следовательно, нужно продолжать выстраивать стержень.
В этой главе я объясню, как исследовать все опции при создании MVP, в чем разница между жизнеспособностью продукта и бизнеса и как увлечь свою команду, повышая тем самым жизнеспособность. Надеюсь, это поможет вам избежать ошибок.
В отличие от первой иллюстрации, диаграмма, расположенная выше, показывает гибкий подход к MVP, вследствие чего команды концентрируются скорее на широте, чем на глубине каждой итерации, чтобы убедиться, что они придерживаются оптимального пути развития продукта. Выбрав направление, команда глубоко “ныряет” в исполнение продукта согласно плану.
Даже при использовании гибкой методологии разработки (agile), любая концепция может привести к определенной диспропорции из-за наличия у команды определенного опыта работы. Однако, размышления об опыте и нуждах пользователей дают нам возможность абстрагироваться от своего прошлого опыта и увидеть всю картину целиком.
Когда команда концентрируется на небольших итерациях по частям, это дает возможность чаще проверять, способны ли вы создать продукт, нужен ли этот продукт клиентам и готовы ли они за него платить.
Согласно двум предпринимателям Стиву Блэнку и Бобу Дорфу, веб-сервис может использовать несколько лэндингов, чтобы проверить жизнеспособность различных решений. Как говорится в этой статье, возможны три прототипа сервисов онлайн-платежей: FastPay (быстрый платеж), EZPay (простой платеж) и FlexiPay (гибкий платеж).
FastPay ориентируется на скорость проведения операции, EZPay — на простоту, а FlexiPay — на гибкость. Вместо того, чтобы выпускать MVP, который сфокусирован на только одной проблеме клиента, они минимизируют риски путем диверсификации и находят наилучшего кандидата при помощи тестирования.
Разнообразие и гибкость помогают командам видеть не только функциональность, но и реальные проблемы клиентов. Модель, представленная выше, убережет вас от постоянного внесения в продукт изменений, основанных на неподтвержденных предположениях о рынке.
Жизнеспособность продукта
Разница между жизнеспособностью продукта и бизнеса
Жизнеспособность — это один из самых спорных и неправильно понимаемых аспектов MVP.
Это и является основной причиной провала бизнесов или их подразделений. Считается, что именно поэтому инвесторы, венчурные капиталисты, предприниматели, пресса, социальные СМИ и все остальные начинают сходить с ума, когда видят продукт, жизнеспособный на ранней стадии. Ведь такое случается не так часто, как нам хотелось бы.
Согласно Кристине Уодтке (Christina Wodtke), бывшему главному управляющему в Zynga, нам нужно смотреть на жизнеспособность с точки зрения бизнеса, чтобы убедиться, что наш MVP остается ориентированным на рынок.
“Нужно довести его до нужного состояния. И, как правило, для этого требуются минимальные усилия”. Многим компаниям хочется выпустить идеальный жизнеспособный продукт просто потому, что у них есть необходимые ресурсы.
К сожалению, это приведет лишь к разочарованию, так как вскоре они поймут, что в условиях рынка сложно масштабировать продукт, который представляет собой нечто большее, чем просто MVP.
Чтобы вам было проще представлять продукт и определять итерации при создании MVP, давайте сравним определения жизнеспособного продукта и жизнеспособного бизнеса:
Определяем жизнеспособность продукта
Жизнеспособность продукта определяется степенью его осуществимости, на которую следует обратить особое внимание. Важно учитывать политические, юридические и другие рыночные или имеющие отношение к продукту факторы на ряду с факторами техническими.
Говоря конкретнее, на ранней стадии развитие продукта может быть ограничено налоговой политикой, законодательством в области здравоохранения и безопасности, а также технологическими возможностями.
К примеру, осуществимость проекта Airbnb ограничена законами об аренде и недвижимости, которые определяют продолжительность проживания гостей. А Spotify пришлось удалить часть треков уже через год после запуска из-за проблем с лицензированием.
И хотя у обеих компаний сейчас все хорошо, эти политические и юридические вопросы уж точно были неприятным препятствием на пути.
Чудо-нож, изображенный ниже, пожалуй служит примером осуществимости: если правильные условия позволяют кому-то в мире создать такой продукт, значит он технически осуществим.
Теперь давайте применим этот образ мыслей к гипотетической ситуации. Скажем, компании нужно проверить, будут ли беспилотные самолеты полезны для сбора информации о здоровье сельскохозяйственных культур (болеют ли растения, идут ли нашествия насекомых и т.д.).
Где-то среди технической документации, команда находит информацию, что существуют спектрометры для обнаружения химикатов, что информация может быть импортирована в Excel и что ограничения, наложенные управлением гражданской авиации не слишком строгие. Проект был определен как технически жизнеспособный — так же как и машины, ездящие на этаноле, и солнечная энергия.
Но в конечном счете MVP может провалиться из-за того, что никто не тестировал жизнеспособность бизнеса и не проверял возможности рынка и компании. Может ли команда покрыть стоимость долговременного обслуживания самолетов? Достаточно ли высока рентабельность, чтобы покрыть расходы на исследование и разработку?
Ключ к проверке жизнеспособности в том, чтобы помнить об устойчивости, а не только о возможности выпустить продукт в рамках существующих технологий, законодательства, политического климата и других обстоятельств.
Определяем жизнеспособность бизнеса
Переход от стадии “ранних последователей” к стадии относительной устойчивости — один из самых сложных этапов бизнеса. В отличие от ситуации с жизнеспособностью продукта, в случае с жизнеспособностью бизнеса существует множество вопросов, на которые стоит обратить внимание. О них поговорим ниже:
1. Насколько рынок нуждается в продукте
Как мы уже говорили выше, в ответ на предполагаемую потребность рынка мы начинаем целенаправленно разрабатывать продукт, ничего не измеряя и не “калибруя” видение. Вернемся к нашему примеру: команда по разработке беспилотников не потрудилась ответить на один, вероятно, самый важный вопрос: нужна ли вообще фермерам эта информация?
Джоэл Гаскоин, основатель и CEO в Buffer, предполагает, что основное назначение MVP — это подтверждение знания о текущих потребностях рынка. В примере, приведенном выше, команда могла бы запросто протестировать рынок: взять в аренду самолет, самим сделать снимки и проанализировать информацию и послушать отзывы фермеров.
В некоторых случаях даже нет необходимости создавать реальный MVP. К примеру, самым рентабельным способом протестировать уровень спроса является лэндинг; конечно, если определенное количество потенциальных пользователей подписалось на страницу, в ожидании продукта, то и сам продукт является потенциально жизнеспособным.
Дэвид Айкан, директор по дизайну и руководитель отдела бизнес-дизайна в IDEO, также разграничивает создание продуктов, необходимых пользователям, и создание технически-осуществимых проектов.
Слово “минимальный” отражает скорее правильный набор функций, необходимых пользователю, и не имеет никакого отношения к простоте воплощения с технической точки зрения.
“Жизнеспособность”, таким образом, рассматривается в разрезе способности продукта концентрироваться на нуждах клиента каким-то новым, революционным способом.
“Не позволяйте минимальности главенствовать над жизнеспособностью”, — советует Айкан.
2. Насколько компания способна создать продукт
Стрелла Фейман, признанный эксперт в области предпринимательства и бережливых стартапов, определяет жизнеспособность как способность продукта выполнять его основную задачу, безо всяких дополнительных примочек и гаджетов.
“Создаваемость” продукта это взгляд на техническую осуществимость с точки зрения минимализма, так как основная задача продукта на этой стадии — проверить существующие предположения о нем.
С этой целью очень важно задавать себе правильные вопросы — это залог правильного распределения ресурсов, и, как следствие, оптимизации степени “создаваемости”. Вот некоторые из таких вопросов:
- Какие ключевые функции необходимы в MVP?
- Как узнать, успешен ли MVP?
- Что мы хотим почерпнуть из показателей функционирования MVP?
Согласно Нилу Пателю, со-основателю KISSMetrics и стороннику бережливой разработки продуктов, эффективная работа, разбитая на небольшие этапы, и есть ключ к созданию MVP.
Работая короткими циклами, участники команды могут более эффективно оценить, какие функции являются неотъемлемой частью видения о продукте, а какие можно считать излишними.
Если часто пересматривать дизайн и проверять код, то ресурсы будут больше сфокусированы на том, чтобы продукт выполнял свою основную задачу, а это сделает работу вашей команды более профессиональной. Это поможет в будущем избежать внезапных тревожных сигналов, например, когда вы создаете код, зависящий от определенной конфигурации, а затем меняете эту конфигурацию.
Работая короткими циклами, вы также снизите расходы на разработку, так как ошибка, описанная выше, могла бы существенно снизить окупаемость инвестиций (ROI) в ваш MVP (то есть, вы не получите клиентов, на которых рассчитывали изначально, если переписывание кода обойдется вам в астрономическую сумму).
“При создании команды по созданию MVP, помните: быстрый и гибкий процесс гораздо более важен, чем медленный и узкоспециализированный”.
Патрик Ниман, основатель UsabilityCounts.com, советует вам набрать команду мастеров-на-все-руки, которые смогут работать короткими циклами, ведь для создания продукта нужен целый “городок”.
В состав вашей команды должны входить в идеальной пропорции люди, способные осилить product-менеджмент, визуальный дизайн и дизайн взаимодействия, разработку, создание контента и контроль качества.
Нет необходимости приглашать отдельного человека на каждое из этих направлений, но все эти зоны ответственности должны быть охвачены. “При создании команды по созданию MVP, помните: быстрый и гибкий процесс гораздо более важен, чем медленный и узкоспециализированный”, — говорит Патрик, — “Если участники вашей команды по бережливой разработке MVP не могут выполнять сразу несколько функций, то это может стать огромной помехой”.
3. Насколько продукт прибылен для компании
“Гораздо эффективнее предлагать клиентам купить что-то, а не просто спрашивать, хотят ли они покупать”. Конечно, исследования помогут вам проверить готовность клиентов покупать ваш продукт, но если вы разместите какое-то препятствие на пути клиента к продукту, вы сможете измерить ценность вашей идеи в денежном эквиваленте.
К примеру, вы можете разместить на лэндинге кнопку “Купить”. И уж если они нажмут на кнопку, вы можете сообщить им, что продукт находится на стадии альфы, но у них будет возможность бета-тестирования. Те, кто прошел через этот процесс, являются идеальными ранними последователями, так как показали свою готовность открыть свои кошельки.
Марсин Тредер, CEO и со-основатель UXPin, уверен, что рентабельность MVP сводится к качеству собранного фидбэка. “8,000 людей, оставивших свой email, не сравнятся с теми 30, которые готовы заплатить прямо сейчас”, — говорит Тредер. “Цель MVP — это не количество, а качество. То, что вы узнаете от этих 30 людей, поможет вам монетизировать всех остальных клиентов”. Заставить ранних последователей пересечь этот денежный рубеж — это, наверное, самая сложная часть, потому что соревноваться приходится не только с похожими, но и с совершенно бесплатными продуктами.
8,000 людей, оставивших свой email, не сравнятся с теми 30, которые готовы заплатить прямо сейчас.
Нил Патель, со-основатль KISSMetrics, предлагает несколько советов по пересечению этого “денежного рубежа”. Мы адаптировали эти советы для вашего использования:
- Проинформируйте клиента, что попросите его заплатить — не прячьте эту информацию. Ваших ранних последователей может отпугнуть, если вы вдруг начнете просить плату за то, что раньше было бесплатным.
- Честно расскажите, почему вы берете плату — большинство людей понимают, что MVP, даже на рынке бесплатных продуктов, не будет бесплатным вечно.
- Пусть ваши доходы и расходы будут прозрачными. Честность — отличный способ построить доверие, а отображение доходов и зарплаты помогает людям увидеть, сколько денег необходимо для поддержания проекта.
- Пусть начальная цена будет ниже той, на которую вы рассчитываете. Хорошая идея — объяснить ранним последователям, что для начала вы взимаете меньшую плату. Так они легче заплатят и проще отнесутся к последующему изменению цен.
Как вариант, вы можете также “сначала продавать, потом делать” при помощи сайтов краудфандинга, как, например, kickstarter.com. В отличие от лэндингов и других MVP, эта тактика поможет вам оценить, сколько клиенты уже готовы заплатить за вашу идею; эта информация очень важна, поскольку установив неправильную цену, вы можете существенно подорвать рентабельность.
Успешная краудфандинговая кампания не только поможет вам построить сообщество ранних последователей, но и позволяет составить представление о цене.
Делайте все, что требуется, чтобы пользователь завладел продуктом. Вы получите гораздо больше информации от “живого” использования продукта, чем от любые обсуждения в теории.
Джон Саддингтон, партнер в The Iron Yard, установил, что люди готовы были платить за приложение, позволяющее подходить к фотографиям более креативно, чем с Instagram или Facebook. С помощью Kickstarter, Джон поднял 113% установленной суммы ($50,000) за приложение Pressgram.
Это сработало настолько хорошо, что он планирует использовать тот же подход для тестирования настольного приложения. “Делайте все, что требуется, чтобы пользователь завладел продуктом. Вы получите гораздо больше информации от “живого” использования продукта, чем от любые обсуждения в теории”, — говорит Джон. “В этом вся суть MVP”.
Измеряйте успешность продукта и дайте ему жизнь
Обзаведитесь методом измерения успешности продукта
Когда встает вопрос об успехе MVP, важно уметь анализировать количественную и качественную информацию. Количественная информация является более прямолинейной, в то время как качественная может быть менее действенной. Мы покажем, как лучше интерпретировать количественную информацию, чтобы принимать на ее основе качественные решения — ведь количество и качество, без сомнения, тесно взаимосвязаны.
Тристан Кромер (инструктор по методологии бережливого стартапа) уверен, что оценивать информацию, полученную от вашего MVP, так же важно, как и создавать сам продукт. На самом деле, существует четыре части MVP.
“Четыре составляющих MVP — это клиент, канал продаж, ценность и взаимоотношения. Если одна из составляющих отсутствует, обратная связь будет нарушена”, — говорит Тристан. “Вот создали вы продукт. А встроили ли вы в него метрики или каналы продаж? Сам процесс создания не всегда означает создание целостного продукта”.
Чтобы стимулировать более действенные идеи, Shopify и Mashable кратко сформулировали пути оценки жизнеспособности концепций продукта и способы повышения жизнеспособности продукта. И хотя материал Shopify ориентирован на физические продукты, продаваемые поставщиками посредством e-commerce платфоры, многие критерии жизнеспособности применимы и к цифровым продуктам.
Предположим, что продукт у вас уже готов, или вы над ним работаете, и перейдем к 4 шагам, которые необходимо сделать:
- Составьте список 30–40 важнейших факторов успеха, имеющих отношение к вашему продукту, клиентам, транзакциям, категории продукта, его окружению и так далее;
- Соберите и обобщите мнения клиентов касательно этих факторов — и пусть каждый участник команды оценит сами факторы по шкале от 1 до 10, чтобы определить, насколько жизнеспособным продукт является в настоящее время;
- Суммируйте оценки, чтобы получить командный балл для каждого фактора. Затем детально обсудите получившиеся рейтинги лично с участниками команды, чтобы убедиться, что оценки являются верными. Обобщите результаты на одной странице;
- Составьте график изменения оценок — тогда вы составите представление о том, как фактры успеха вашего продукта (т. е., в какой-то мере, факторы его жизнеспособности) со временем меняются. Это поможет вам правильно оценить результат, достигнутый командой в отношении поставленных целей.
Ответы на вопросы, приведенные выше, помогут каждому участнику вашей команды — от разработчика до дизайнера — понять, что над жизнеспособностью важно работать непрерывно.
Чтобы взглянуть на жизнеспособность максимально просто, давайте помнить, что слово viable (жизнеспособный) происходит от латинского слова vita — “жизнь”.
К сожалению, больше распространено такое отношение к MVP: “Как с наименьшими усилиями создать что-то, что не провалится?” Вместо этого, задайте себе вопрос: “Как создать то, что со временем обретет собственную жизнь?” С этим настроем, двигайтесь вперед и создавайте свой MVP — семечко, которое вырастет в рентабельный продукт.
← Назад | Продолжение (Глава 4) →