heart Created with Sketch. test
Курс «Remote: Организация работы распределенных дизайн-команд»

Переносим классические творческие методы в digital-пространство | Глава 2

Как перенести классические дизайн-практики в виртуальное пространство и выиграть в продуктивности, вовлеченности и результативности.
Иллюстрация Lucas Wakamatsu: https://www.behance.net/gallery/72285323/Between-Shapes

Автор английской версии: Грег Стори (Greg Storey), основатель студии Inc 5000, 25 лет в дизайне и управлении, руководил сотнями дизайнеров в рамках акселератора IBM Design и помогал в развитии главного конструкторского бюро USAA.

Вводная: Возможно, вы впервые столкнулись с работой в удаленном формате, но  Грег Стори (Greg Storey) работает в таком ключе уже более десяти лет, руководит большими распределенными группами дизайнеров в серьезных организациях, таких как IBM, USAA и Happy Cog. За это время Грег происследовал и собрал свод практических советов от различных экспертов о том, как качать креативность, командную работу и менеджмент в распределенных командах. Следующие две главы написаны с его уникальной точки зрения.

Перед вами перевод бесплатного курса «Remote: Организация работы распределенных дизайн-команд» от компании InVision. Над переводом работали Анастасия Свеженцева и Оля ЖолудоваПри поддержке koptelnya.ru.

Коптельня  —  команда по быстрой разработке веб-приложений и сайтов.

Продуктивность (productivity), гибкость (agility), сотрудничество (collaboration), инновации (innovation) — все это никак не связано с конкретной точкой в физическом пространстве, где все собрались. Это свойства людей и команд, а не места. Даже если внезапно станет необходимо начать работать в распределенном (удаленном) формате, из дома, офиса, лаборатории, студии или любой точки на планете.

А теперь только представьте какое бесчисленное количество вакансий прямо сейчас требуют от дизайнеров переезда в другой город или регион, потому что руководство просто не может понять, как быть продуктивным, гибким и инновационным, и работать с самоотдачей, если участники команды не сидят буквально рядом друг с другом. 

Возможно, руководители просто не знают другого пути, или не изучали вопрос, или ими движут просто сформированные предубеждения прошлого: например изучали статей “почему это плохо” — больше, чем книг и статей о том, почему это хорошо.

Работа в распределенном (удаленном) формате вполне может превосходить по результативности работу офисной команды в просторном офисе.

Ребекка Керр (Rebecca Kerr), Principal Content Strategist at InVision

Опираясь на многолетний опыт организации и управления распределенными (удаленными) командами (и не только), могу сказать, что такой формат работы вовсе не недостаток. Конечно, потребуется привыкнуть начать делать что-то по-другому. Возможно, некоторые задачи начнут требовать чуть больше времени и внимания, но расстояние само по себе не должно препятствовать способности вашей команды созидать (create) и работать плечом к плечу (collaborate). Помните, результаты создают люди, а не место! Вы и ваша команда сможете так же успешно работать в распределенном (удаленном) формате (возможно, даже результативнее), но потребуется определенная смена мышление, подходов к работе и инструментов, чтобы сохранить устоявшиеся стандарты работы и продолжить их совершенствовать.

В этой главе вы можете встретить советы, которые сработали в моем случае, но как есть могут не подойти вам и потребуют адаптации. Поэтому цель этой главы, скорее — представить ассортимент различных точек зрения на культуру распределенной работы; считайте это набором свежих идей о том, как поставить на рельсы распределенную команду дизайнеров и начать работать продуктивно.

Коммуникационная стратегия для распределенных команд

Настройка коммуникаций в проектной работе сама по себе может стать настоящим вызовом, а для распределенных команд — это вызов вдвойне. Поэтому нужна план-схема того, как распределенная команд выстраивает общение как внутри между участниками команды, так и с другими командами. 

Пожалуй, в удаленной работе, одна из самых «любимых» ситуаций в деловой переписке — это длинная портянка из пересылаемых сообщений, без контекста и с отметкой «Чтобы был вкурсе».

На втором месте: спонтанный вопрос в Slack, который приводит к двадцатиминутному обмену сообщениями, смайликами и анимированными GIF-файлами, в который вы ныряете, когда кто-то подключает вас через тег @gregstorey. Хотя это и не эффективно, но происходит с изрядной регулярностью.

В общем вашей команде нужна коммуникационная стратегия как для общения с партнерами, сотрудниками внутри и клиентами в целом. Если вы работаете в крупной компании, вероятно, что стратегия спонтанной коммуникации и так не работает. 

Для продуктивной коммуникации я рекомендую заметки Джейсона Сира, design transformation at Cisco. Вот, что он пишет:

Фасилитация (организация результативного общения в группе) — это ключ:

На каждой встрече, независимо от того, проходит она дистанционно или очно, должен быть назначен фасилитатор/модератор (не обязательно тот, кто организует встречу). Это одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы обеспечить успешную встречу, поскольку именно такой человек будет следить за тем, чтобы все остальные пункты, указанные ниже, были учтены.

Подход к коммуникации: Различные ситуации требуют особого подхода к делу. Также и в командной работе. Помогайте фасилитатору, а не перебивайте его. А также следите, чтобы каждый был услышан и внес вклад в результаты беседы.

Обеспечьте качественное аудио соединение: Если интернет лагает и звук идет рывками, проверьте, что выбрано верное подключение. А если находитесь в шумном месте, то выключите звук.

Включите видео!: Убедитесь, что у всех включено видео и все вовлечены в разговор, а не роются в электронной почте или чатах, инсте, или Amazon.

Практикуйте метод RACI, чтобы захватить на встречу ключевых игроков: Чем больше людей участвует в звонке, тем сложнее сделать его эффективным. Используйте матрицу RACI:

Матрица помогает проанализировать распределение полномочий и ответственности. Например, обнаружить, что у какой-то задачи слишком много исполнителей (это может привести к перекладыванию ответственности), а другие оставлены без внимания. Каждая активность обязательно должна иметь роли «ответственного» и «исполнителя». Иначе либо задачу некому выполнять, либо не с кого спросить результат. Подробнее о методе

Предподготовка: И организатор и фасилитатор должны все хорошо спланировать. Протестировать средства связи, бронь переговорок и т.д. Постарайтесь собрать варианты того, что может пойти не по плану, и приготовьте план Б.

Без успешной коммуникации ваша команда с высокой вероятностью провалит проект. Линии коммуникации — это такой же важный пункт как электричество и доступы. Создайте схему коммуникаций в команде и поддерживайте ее актуальной.

Сделайте творческий процесс явным: покажите свою работу

При офисной работе все ключевые этапы творческого процесса могут возникать спонтанно. Например вы можете ухватить кого-нибудь в столовой и показать новый User Flow (тестирование / testing), или записать идею для коллеги на листе бумаги для печати (генерация идей / ideation).

В распределенной среде (удаленный формат) все эти действия остаются такими же важными, как и при личном общении. Но здесь требуется более системный подход с  согласованием времени, документация и формат работы.

Стивен Гейтс, в InVision, описывает эту потребность как «структурирование» креативности:

Работа на расстоянии (в распределенном или удаленном формате) обнажает недостатки как вашего процесса работы, так и культуры», — говорит Гейтс. «Если у вас есть, что улучшить, то на удаленке вы сразу заметите это. Вот почему многим более зрелым компаниям проще перейти на удаленку и создавать распределенные команды. Они вложили время в то, чтобы продуманно подойти к тому, как они работают и организовать процесс — мозговых штурмов, этапов работы, сбора обратной связи и т.д. Многие команды все еще работают в спонтанных стандартах, вместо того, чтобы описать и заявить: «Вот как мы будем работать».

Конечно, структура и креативность — это не те слова, которые вы часто встречаете вместе, но люди — особенно дизайнеры — лучше всего целенаправленно действуют, когда структура есть. Если у вас был опыт пускать все дело на самотек, то вы тут же получите ценный урок о том, что происходит, когда вы оставляете слишком много решений дизайнерам и другим специалистам. Целенаправленно управляйте процессом своей команды на всех уровнях.

Развитие креативности и команд дизайнеров

Руководителям важно развивать в командах любопытство, креативность, стремление к командной работе, энергичность и, конечно, эмпатию — эти факторы помогают получать эффект от дизайна. Конечно, все это может занять некоторое время, но зато так вы получите продуктивную команду, которая выполняет качественную работу. Основная задача руководителя отдела дизайна — создать среду, которая способствует творчеству и дивергентному мышлению. Команды дизайнеров часто окружают себя артефактами дизайна: плакатами, настольными принадлежностями, LEGO, фигурками Funko, книгами и мебелью. Так у них появляется общее пространство для вдохновения, которое приводит их в правильное настроение по утрам и продолжает вдохновлять в течение дня. Еще «декор» бывает представлен в виде артефактов их работы — от карты путешествий (CJM), сделанных из стикеров Post-It, до почти готовых работ, напечатанных на гигантских девятифутовых плоттерах. Такие пространства вдохновляют, а еще их сложно воспроизвести в распределенной среде. Даже если вы дадите всем дизайнерам одно и то же супермотивационное изображение рабочего стола, это не даст такого же эффекта, как окружение физическими вещами, которые вдохновляют на продуктивную работу.

При работе в распределенном формате просто нужен другой подход для формирования вдохновляющей среды. Вот несколько идей для начала:

Выделите время для дизайн-исследований: раз в неделю, чтобы каждый мог поделиться хотя бы одной вещью, относящейся к вдохновляющему дизайну (или даже просто интересными вещами, которые удалось изучить, увидеть или сделать недавно). Это может быть образец из чьего-то портфолио пользовательских интерфейсов, подкаст, новый шрифт, TED Talk или статья в последнем выпуске журнала Eye. Каждый на встрече делится своими источниками вдохновения, информация об авторах работ, и историей о том, почему работа вдохновляет. Попросите дизайнеров презентовать образцы так, как будто это их собственная работа. Такой подход помогает развивать навыки наблюдения и вырабатывает систему критики чужих работ — способствует формированию собственной точки зрения и суждений, основанных на фактах.

Восьмичасовой дизайн-спринт: Возьмите день, чтобы провернуть быстрый дизайн-спринт, попробовать новый процесс или инструмент, который поможет вашей команде стать результативнее. Дизайнеры Home Depot называют это «День одной высоты».

Заимствуй как Остин Клеон: Обязательно изучите книгу «Кради как художник». Основной посыл книги — изучайте досконально результаты и подходы художников, дизайнеров, инженеров — всех специалистов, которые вас вдохновляют. Не просто копируйте их стиль, и конструкции, изучайте историю произведений/проектов, рост художников, их системы тренировок и разберитесь в том, что именно вас привлекает в работах. А затем соберите план, как интегрировать все эти наработки.

Примечание: книга Остина Клеона — идеальна для погружения в дизайн-работу. Это краткая книжка, где каждая глава дает не только вдохновение, но и план действий, которые можно выполнить и поделиться с другими. У Остина есть еще две книги: «Покажи свою работу!» и «Просто продолжай: 10 способов оставаться креативным в любые времена».

Еженедельные дизайн-штурмы. Выделите 10 минут в начале еженедельного собрания команды на решение какой-нибудь быстрой задачи по дизайну. Практикуйте в решении задачи инструменты дизайн-мышления.

Креативность проявляется в различных формах, подумайте о том, как можно выйти за пределы вашей существующей дизайн-практики, компании и отрасли, чтобы найти новые идеи. Изучите, как креативность проявляет себя в других отраслях; а затем возьмите эти наблюдения и наработки и попрактиковаться в них. Важно расставить приоритеты в таких творческих упражнениях для вашей команды с учетом текущих проектов и стратегии развития. Кстати, если вдруг заметите, что кто-то привносит новое даже без ваших усилий — всяческие поощряйте это.

Генерация идей в распределенных (удаленных) командах

У меня есть клевый и обширный опыт работы в команде IBM Design в Остине, штат Техас. У InVision, кстати, есть фильм The Loop о программе подготовки дизайнеров и подходах, лежащей в основе дизайн-трансформации IBM.

В фильме история о колоссальной задаче, поставленной перед небольшой командой, которая изменила подходы IBM к решению задач клиентов, и прокачала подходы к созданию новых проектов методами User Centered Design. В фильме классическая история о Давиде и Голиафе, а еще вы сможете заглянуть внутрь дизайн-студии IBM в Остине, которая была спроектирована специально для обеспечения наилучших возможностей для поддержки культуры design-driven.

Есть четыре пространства: синие, красное, зеленое и желтое; их также можно разделить на подпространства: A, B, C и D. Шестнадцать команд до шести человек могут работать одновременно с относительным комфортом. Все пространство имеет установленную сверху систему направляющих, предназначенную для размещения катающихся досок шириной примерно четыре фута и высотой семь футов. Для дизайнера это чудо современного мира, и мне еще предстоит увидеть другую подобную систему. Боже мой, если бы эти доски могли говорить. У них были бы тысячи историй о дизайнерах, проверяющих гипотезы, меняющихся после того, как исследования пользователей указали на другую потребность, и о безумном количестве идей, генерируемых для покрытия этой потребности. Очень трудно не быть креативным в таком пространстве. Независимо от того, было ли пространство создано для одной или шестнадцати команд, оно казалось «дизайнерским» и определенно помогало людям изменить то, как они работали, чтобы улучшать пользовательский опыт.

Как в один прекрасный день в принципе возможно вынырнуть из такого удивительного чувственного опыта в попытку сделать то же самое, сидя за экраном компьютера с активной веб-камерой? Как бы мне ни хотелось улучшить онлайн-опыт, одна из самых сложных задач в удаленной среде — это генерация идей.

В офисной среде гораздо проще добыть идеи — берешь маркер и на доску, или записываешь идею на стикере. В распределенной среде нужно учесть нюансы и сходу команды как правило спотыкаются на адаптации командных штурмов.

Чтобы успешно генерировать идеи в распределенной (удаленной) команде, важно подойти к этому как к проблеме «пользовательского опыта». Какова цель генерации идей (ideation)? Этап призван сделать обмен и передачу идей максимально доступным способом, без пробуксовывания и так быстро как только можно. Для этого мы (1)используем доски, потому что все умеют на них накидывать идеи. (2)Стикеры тоже работают, потому что они маленькие и одноразовые, вынуждая нас ограничивать то, что мы записываем, и облегчая отбрасывание идей.

Все-таки программное обеспечение для цифровой командной работы пока еще отличается доступностью (accessible), быстротой (fast) или простотой (frictionless). Большинство программ для совместной работы заточены для решения сложных технологических и коммуникационных проблем в масштабе. Они полны отвлекающих и пугающих функций. А еще они оптимизированы для последовательного, организованного обмена информацией — а нам требуется пространство со свободой для штурма.

Подбирайте иструменты для креативных/дизайн-штурмов в digital, которые близки к естественным моделям поведения. Такие инструменты должны быть простыми, доступными и допускать неструктурированный творческий поток работы. К счастью, теперь доступны цифровые инструменты, которые стремятся обеспечить такой опыт работы с досками, в том числе и наш InVision Freehand.

InVision Freehand заточен на дизайн-штурмы и генерацию идей (ideation), в нем можно делать командную работу работу в режиме реального времени на простом огромном холсте. Команды здесь могут делать наброски, оставлять заметки и просматривать проекты вместе, прямо как на доске в офисе. Набор инструментов намеренно минимальный (как с маркерами, доской и стикерами в офисном кабинете), что позволяет каждому в команде внести свой вклад (независимо от его роли и навыков).

Заметка о Freehand

Впервые я увидел Freehand на InVision IRL 2018, «живом» внутреннем мероприятии компании. На мероприятие пригласили меня и Мэрайей Гарретт (Mariah Garrett), главный дизайнер USAA. Вся презентация проводилась на цифровой доске, где все люди в режиме реального времени вносили свой вклад в виде рисунков, комментариев и анимированных картинок. Это была одна из самых крутых презентаций на сегодняшний день, и в конце технический директор дал возможность поработать с Freehand всей команде InVision. Он предоставил URL-адрес, который каждый мог использовать для входа в систему и оказаться на доске. Когда люди входили в систему, они видели, как курсоры разных цветов летали по экрану и начинали творить. И именно поэтому я люблю это средство. Как и в реальном времени, люди могут браться сразу за работу.

Здесь, в InVision, Freehand уже стал стандартом досок для мозговых штурмов, разработки эскизов, создания макетов и других дел вокруг идей. Все в компании — от продуктов до data science-специалистов, от маркетеров до HR — используют его. Это уже ключевой инструмент у каждого спеца, потому что он клево имитирует работу с маркерную доску.

Дизайн-ревью и критика дизайн-решений в распределенных командах

В InVision каждая команда дизайнеров получает один час в неделю на дизайн-ревью. Время делится поровну в зависимости от количества проектов, помеченных как требующие проверки в течение недели. Сессии критических разборов проводятся ведущим дизайнером каждой команды, плюс приглашаются продакты и проектировщики. Вся работа, которую нужно проделать, проводится во Freehand по чек-листам:

Во время дизайн-критики участникам предлагается сосредоточиться на предоставлении обратной связи и вопросах. В прошлом мы пробовали более формальные фреймворки, но в итоге они занимали больше времени без улучшения качества сеансов и не оправдывали дополнительное время. Дизайнеры InVision предпочитают использовать Freehand для презентации своей работы, потому что, если в голову приходит новая идея, команда может быстро подключиться и работать над ней в режиме реального времени. Будучи в прошлом участником таких критических разборов, я могу сказать, что возможность быстро набрасывать идеи в том же пространстве, что и рецензируемая работа, действительно ценна для командной проработки идей.

У всех присутствующих на дизайн-ревью должны быть постоянно включены камеры. Это помогает чувствовать, что все сейчас вовлечены в работу, но, что более важно, видео передает тон обратной связи и создает ощущение общей волны. Предоставление обратной связи с помощью одного только голоса снижает уровень эмпатии.

​​Теперь намного лучше. Сеансы записываются и затем расшариваются, такой подход помогает во время сеанса сосредоточиться со сбором, а разборы делать позднее (вместо того, чтобы пытаться все задокументировать). Если и есть один аспект удаленной работы, который является суперпозитивным, то это именно он: способность сосредоточиться на взаимодействии, а не на попытках записывать все в режиме реального времени.

Нюанс: Дизайн-команды раньше пробовали применять специальный блокнот для заметок, но просмотр видео дает всю полноту картины и снижает количество интерпретаций.

Еще соображения:

Сделайте дизайн-работу заметной

В физическом офисе легко понять, что вы оказались в дизайн-отсеке, потому что стены там заполонили работы, сотни стикеров, распечатки черновиков и сценари (user flow) приложений. Дизайнеры стараются выращивать дизайн-решения так, чтобы на каждом этапе ощущалось, что работа кипит и деньги/ресурсы сжигаются не зря. Крайне важно, чтобы при распределенном (и удаленном) формате этапы работы команды тоже читались и было заметно, что дизайнеры развивают и совершенствуют решения. Даже без физических стен важно найти способ демонстрировать развитие и доносить ценность, которую привносит дизайн организации и клиентам.

В виртуальном пространстве нет коридоров, а значит нужна другая система подключения ребят из команд маркетинга, PR, техподдержки и т.д. Вам как руководителю важно заняться наведением таких мостов. Давайте разберем, что здесь может сработать:

Дайджест (+ дублирующее сообщение в спецчат): рост и развитие продуктов и процессов для руководителей всегда клевая и важная новость. Клевая рассылка обычно визуально интересная и провокационная. Подача должна быть в формате истории с включением ссылок на детали/факты, а также прототипы/презентации. Также проверьте, что вы случайно не добавили все файлами к письму — применяйте ссылки, а не аттачи. Письмо должно легко сканироваться (расставьте заголовки, акценты болдом и буллеты). Если вы переборщите с объемом и акцентами, то вас просто перестанут открывать и читать.

Доски: Мы в InVision используем инструмент Boards, чтобы делать все ключевые вещи в проекте: от сборки «командного пункта» для принятия решений и распределения задач, до демонстрации готовой работы в формате тематического исследования. Дизайн-команды используют их также для совместной работы как с другими специалистами (разработчиками и продактами), так и с руководством. Инструмент Boards дает визуальный инструментарий для оформления и подачи, комментарии и т. д. — все, что похоже на работу со стенами в физическом пространстве. В общем это клёвая альтернатива PowerPoint, так как Boards инструмент для вовлечения и сотворчества.

Отчеты для руководителей: Большинство руководителей уходят из офиса в пятницу с пачкой отчетов, статей и т. д., которые важно прочитать и просмотреть. Например, каждый месяц директора по дизайну Главного конструкторского бюро USAA готовят отчет на 3–5 страниц о деятельности своей команды за месяц. Сводки — это короткие рассказы о выполненной работе с иллюстрациями, демонстрирующими команду дизайнеров за работой и саму работу. Каждая командная сводка собирается в более крупный отчет по всему направлению деятельности и рассылается всем руководителям. Это не только позволяет быть в курсе деятельности по дизайну и развитию линейки продуктов, но и деятельности по развитию во всей компании.

Проигрывание (playback): Клевая практика IBM Design — это «playback», тип встречи/презентации между командой, заинтересованными сторонами и руководителями/клиентами, с целью синхронизации. Playback — это напоминание о текущей задаче команды (current mission), приоритетах (priorities), ревью текущих работ (a review of the current work), того, чему команда научилась (learned), и наконец план следующих шагов (next steps). Playback проводится в согласованное время, когда команде в целом необходимо синхронизнуться, что часто происходит после того, как команда дизайнеров завершила этап и собирается перейти к следующему.

Очные встречи: работа в распределенном (или удаленном) формате, вовсе не означает, что вы не можете проводить мероприятия. Например Стивен Гейтс (​​Stephen Gates), когда был Global Head Of Design at Citi проводил день открытых дверей по пятницам после обеда. Дизайнеры на таком мероприятии стремились показать работу, которую они проделали за неделю. А еще всем в компании открыто предлагалось принять участие в таком мероприятии, чтобы научиться тому, что практикует в работе команда дизайнеров. 

Независимо от того, какую комбинацию вы в итоге примените, важнее, чтобы вы могли делиться с другими и рассказывать о работе команды регулярно (но не слишком часто, иначе интерес со временем упадет, но достаточно, чтобы оставаться на виду). Помните, что повторение (repetition) здесь очень важно. Не используйте для рассылки таких жизненно важных сообщений только один метод доставки. Размещайте ссылки на прототипы в Slack. Добавьте ссылки на страницу Confluence вашей команды. И добавьте карточки Trello в раздел «Обзор действий по дизайну» в различных бэклогах. Созидайте и становитесь заметным!

Прокачка командной работы дизайнеров с инженерами и продакт-менеджерами

В сети есть множество статей с клевыми наработками о командной работе дизайнеров, инженеров и продактов. В распределенном (удаленном) формате здесь есть свои нюансы и тонкости внимания в потребности всех заинтересованных лиц. А еще несмотря на все проверенные практики по прокачке эмпатии, эти советы все еще редко берутся на вооружение компаниями — видимо в приоритете протаптывать свои пути.

По моему опыту, дизайнерам всегда полезно (и даже крайне необходиом) активно сотрудничать с инженерами и продактами, чтобы понимать, как они воспринимают дизайн и как распределяют роли в его реализации. Однажды я работал с продакт-менеджером, который исходил из того, что большая часть дизайнерских обязанностей принадлежит ему. Мне потребовалось несколько месяцев, чтобы понять это, но когда я это сделал, я понял, почему работать с ними было так сложно. Когда у меня настал этот «aha-момент», мне даже захотелось поругаться с ним. Почему же я так долго не делал таких простых действий, чтобы понять их точку зрения и наоборот? Какой удар под дых. В тот день я даже не чувствовал себя руководителем отдела дизайна.

Чтобы выстроить эффективные отношения в команде, дизайнерами в первую очередь нужно слушать и вникать в то, что движет коллегами, что важно для них, что, по их мнению, важно для дизайнеров, и как работа оценивается бизнесом. Точно так же другие команды должны иметь ту же информацию и то же понимание о команде дизайнеров. Выделите время для совместной работы по этому вопросу с вашими сотрудниками и поработайте вместе над упражнениями с Discovery-подходом, чтобы вы могли развить эмпатию к каждой роли. Повторяйте, пока не изучите все основные роли, с которыми требуется сотрудничать. Поделитесь этими методами и побудите больше людей в компании развивать эмпатию к другим участникам.

Когда команды понимают друг друга, становится возможным (и даже очень) совместно развивать общий рабочий процесс. В таком режиме мы можем заключать рабочие соглашения (социальные контракты), которые подчеркивают то, что важно каждому для работы на пике возможностей. Только вместе мы можем изменить процессы, чтобы они стали более слаженными, и тем самым создать условия для сотрудничества на пике возможностей. Когда есть взаимопонимание, то целей достигает не только каждый, но и вся команда.

Роль мастер-классов по дизайну в распределенных (удаленных) командах

Профессия дизайнера прошла долгий путь, многократно продемонстрировав свою ценность для бизнеса. И не важно, происходит работа в распределенном, удаленном или очном формате. Один из самых сильных моментов, которые привносит дизайн — это процесс открытий (discovery process), позволяющий быстро тестировать идеи новых продуктов или услуг за минимальные бюджеты, которые в разы меньше, чем полный штат инженеров.

Всегда помните, что дизайн не зависит от места, и к мастер-классам это тоже относится.

Для проведения такого мастер-класса вам потребуется «комната». Приглашения должны быть разосланы и проверены, также убедитесь, что люди планируют принять участие. И да, всегда будет человек, которому нужно будет помочь с поиском ссылки для регистрации.

А еще мастер-классы — это также хороший способ доносить ценность команды дизайнеров для всех участников в коллективе.

Должны ли дизайнеры сидеть рядом с разработчиками и обязательно в офисе

Когда дизайн переходит на фазу разработки — пожалуй самый важный момент в системе творчества. Другими словами, неважно, насколько хорошо сделан дизайн продукта, если конечный результат выглядит и ведет себя совсем не так, как задумала команда. Каждый дизайнер и разработчик должен очень серьезно отнестись к этому этапу работы.

Постоянный аргумент, который я слышу против распределенных команд, заключается в том, что дизайнеры должны сидеть рядом с разработчиками, чтобы сократить время, которые уходит на передачу проекта к разработке. Помимо местоположения, желаемый результат — ускорение процесса с повышением качества кода. Удаленная работа помогает помогает добиться успеха если реализовать стратегию, ориентированную на людей и инструменты.

Начните с определения того, что каждому специалисту требуется с предыдущих этапов проекта и кто отвечает за передачу деталей и коммуникацию. Установите регулярное и постоянное время для сверок. Затем используйте такой инструмент, как InVision Inspect, который помогает снизить двусмысленность дизайнеров и разработчиков по трактовке дизайн-решения. Такой комбинированный подход должен не только сократить время выхода на рынок, но и помочь укрепить доверие между двумя группами.

Делайте все возможное, чтобы повышать эффективность работы между дизайнерами и разработчиками. Когда я работал в Happy Cog, у нас дизайнеры были в Остине, а разработчики в Филадельфии. В моменты релизов было обычным делом видеть включенный iPad у разработчиков для контакта с дизайнерами. Причем я видел, как такой видеочат работал несколько часов, видимо ребята имитировали ощущение работы плечом к плечу 😊Кстати, метод работал хорошо.

Ресурсы с общим доступом

Здесь важно определиться с единым хранилищем проектной информации, структурой каталогов, составить соглашение об именовании, настроить ручное и автоматическое резервное копирование (backup) — все должны следовать утвержденному стандарту. Составьте такой документ и поместите его в корневой каталог. А затем закрепите этот файл на канале Slack вашей команды, чтобы упростить доступ к нему в будущем.

Важно, чтобы делались бэкапы и была инструкция как правильно работать с общими ресурсами — это также поможет и новичкам вливаться в работу.

Единственный источник правды

Одна из целей InVision — создать «единый источник правды» или «дом», где живет дизайн. Организовав все проекты в InVision, распределенные команды получают централизованное место для изучения всей работы, выполняемой командой. Такой подход делает InVision бесценной системой хранения развития дизайн-проектов. Если централизованно работать в InVision, то все действия команд, все комментарии будут сохранены и это всегда доступно под рукой, когда потребуется (например сравнить версии прототипов и заметок от клиентов).

Командная документация

При распределенном (удаленном) формате работы документация решает. Документация в облаке и прикрепленная к каналам команды — это важный момент. А еще важно, обновлять детали, если что-то меняется.

Если кто-то уходит в отпуск, то он составляет инструкцию, по которой можно подхватить его обязанности: инструкция содержит схемы принятия решений и алгоритмы действий, контактную информацию по тем, кто может подхватить роль и лица ушедшего в отпуск. А также информацию о проектах в работе и статусе и любые заметки о том, что важно ожидать, пока вас нет.

Подходящие люди и инструменты

Для успеха критически важно собирать подходящих людей, которые могут работать в команде друг с другом: дизайнеры, разработчики и менеджеры по продукту — это первый круг. Как только опишите процессы в нем, перейдите на уровень выше — уровень работы с клиентами и задокументируйте процессы на уровнях клиентского сервиса: от привлечения до сопровождения и развития.

Ваши самые мощные помощник — это люди, которые владеют методами и инструментами для работы с материалами.

Самый важный среди инструментов — дизайн-мышление, этот инструмент ключевой как для распределенных (удаленных) команд, так и для офисных команд. Вы должны знать всех людей и все «голоса», которые вам нужно собрать вместе, чтобы создать правильный, ориентированный на пользователя опыт. Познакомьтесь с этими людьми и пригласите их в свою команду, чтобы пообщаться. Не знаете, кто эти люди? Найди их! Не ждите, пока они вас найдут. Вы дизайнер; ты самый любопытный в комнате. Оставайтесь любопытными!

Наконец, сделайте все возможное, чтобы у всех был доступ к одним и тем же инструментам и информации. Такая база знаний сэкономит время на поиске и поможет поддерживать включенность в развитие ценных решений и не застревать в преодолении вопросов из FAQ.

Такой подход поможет развивать творческую рабочую среду в виртуальном пространстве. Делитесь своими знаниями и будьте открытым. Секретный ингредиент здесь не в том, ЧТО или КАК, а в том, КТО.

Мыслите масштабно, совершенствуйте детали. Подходите к делу увлеченно. Расширяйте пространство возможностей с помощью дизайн-методов.


← Назад | Продолжение (Глава 3) →


Курс «Remote: Организация работы распределенных дизайн-команд»