За 25 лет в руководстве мне удалось поучаствовать в развитии дизайн-команд разного масштаба: от небольших групп в малом и среднем бизнесе (SMB), до распределенных команд в гигантских глобальных корпорациях.
Главный совет, который я вынес за все это время следующий: совершенствуйте переключатель передач: непрерывно совершенствуйте ваши подходы к делу, исследуйте новые возможности, экспериментируйте, тренируйте вашу команду, опираясь на лучшие практики и анализируйте накопленный опыт — чтобы быть готовым рвануть, когда потребуется.
Перед вами перевод бесплатного курса «Remote: Организация работы распределенных дизайн-команд» от компании InVision. Над переводом работали Анастасия Свеженцева и Оля Жолудова. При поддержке koptelnya.ru.
Коптельня — команда по быстрой разработке веб-приложений и сайтов.
Итак. Давайте сначала разберем, что в принципе значит руководить распределенной командой, командой, которую ты не слышишь и не видишь физически перед собой? То есть командой, которая не сидит в одной комнате с вами.
Возьмите на заметку, что людям важно общение. Каждому в команде важно иметь возможность выговориться и выслушать соображения других. Поэтому вам, как руководителю, предстоит играть роль связующего звена, а также и инициировать дискуссии, так как в случае удаленной работы, они могут не возникать спонтанно (как при работе в офисе).
В этой главе я собрал моменты, которые подметил за большой период распределенных команд и удаленной работы. Кстати, когда я только начинал работать удаленно, было не так много интересного контента на эту тему в сети. Люди называли удаленную работу «дистанционной работой». Это было примерно в то же время, когда люди «серфили в сети» (surfed the web) или рассекали по «информационной супермагистрали» (information superhighway). И даже носили джинсы кислотной стирки. Такие дела.
Сначала люди, затем работа
При удаленной работе люди особенно должны быть на первом месте, потому что вы больше не находитесь рядом друг с другом физически плечом к плечу. В каком-то виде командность возникает сама собой, когда вы находитесь физически в одном пространстве, но когда вы рассредоточены для поддержки командного режима нужно прилагать усилия. Как минимум, чтобы собраться в команду при распределенном формате требуется ссылка-приглашение и лимит по времени. За онлайн-встречей время может пролететь незаметно, поэтому вам нужна повестка и тайминг встречи.
Пришло время поупражняться в необходимых софт-навыках. Есть спецтренинг, который помогает лучше «приглядеться» к каждому в команде. Кстати, в потоке решения бизнес-задач, не забывайте о команде.
Помните, что на вас есть определенная ответственность за построение команды дизайнеров, именно вы помогаете им становиться результативнее, сильнее и умнее. Поэтому не пропускайте еженедельные встречи 1:1 с каждым в команде.
Что можно и чего нельзя делать в распределенных (удаленных) командах (да и в офисном режиме)
| Не делайте так… | Делайте вот так |
|---|---|
| Не ждите, пока дизайнеры сами будут предлагать время для встреч. | Проявляйте заинтересованность в проектах и развитии каждого в команде. Составьте график встреч 1:1 как минимум на квартал, добавьте информацию в приглашение, попросив людей получить ваше разрешение, прежде чем планировать другое мероприятие в то же время. Если они добавят вас в расписание без вашего разрешения, отклоните его автоматически. |
| Не думайте, что «быстрая сверка» статуса по проекту в Slack — это и есть контакт с командой. | С помощью Slack поддерживайте связь с каждым из дизайнеров, а также разместите ссылки на интересный контент, шутите на рабочие темы. |
| Стендап для командных разборов проектов и процессов. Другие нюансы можно решить в режиме 1:1. | Вкладывайте командные часы, чтобы развивать прозрачность работы. Помогите каждому лучше разобраться в бизнес-контексте, в котором работает команда. |
| Не проводите встречу 1:1 без записей договоренностей: записывайте все решения, принятые между вами и дизайнером. | В Google Docs, Notion или других онлайн-заметках ведите учет ключевых тезисов: повестка, цели и задачи, принятые решения. Каждую неделю повторите процесс: добавьте новую дату и повторите шаги. |
| Не позволяйте уведомлениям и другим отвлекающим фактором мешать вам. | Отключите уведомления (особенно Slack) и выключите телефон. |
| Встречи 1:1 не только для рабочих вопросов. | Начинайте встречу с непринужденного разговора на отвлеченные темы: расспросите о личных успехах, о благополучии семьи, домашних животных, хобби и т.д. |
| Не будьте единственным, кто говорит в команде. | Высказать свои соображения должен каждый. Стремитесь объединить самые разные точки зрения, взгляды, жизненные уклады и опыты. |
Дискуссии 1:1 и заметки
Давайте рассмотрим еще один важный момент. Итак, ваши люди — самая важная часть компании. Самые большие инвестиции вкладываются именно в людей, поэтому важно внимательно подойти к делу. А значит по каждому сотруднику важно завести журнал развития (проектные высоты, знания, навыки) — такой подход поможет прокачивать команду систематически.
Создайте документ, который будет доступен и вам и дизайнеру. Запишите дату следующей встречи. Под датой задайте три категории:
- Основная область фокуса/внимания
- Что идет хорошо/обновления
- Вопросы/темы для обсуждения
Оформите в информационном стиле и со вкусом! Не борщите со стилями.
Перед каждой встречей вы с дизайнером добавляете темы в каждую категорию, чтобы составить повестку для совместной работы. Если у вас остались темы с предыдущей сессии, добавьте их в список. Дайте дизайнеру время расставить приоритеты. Так вы лучше поймете что у сотрудника в голове. После завершения сеанса задокументируйте все принятые решения, переместите эту встречу вниз и создайте над ней новую группу дат и категорий. Повторяйте каждую неделю.
Выполнение этих шагов играет важную роль для каждого в команде, поэтому подойдите к делу серьезно, как умеете.
Командные взаимодействия
В распределенном формате работы некоторые сотрудники могут чувствовать себя в изоляции. Поэтому важно зарезервировать часы для командный активностей.
Например, некоторые команды периодически организуют своеобразный тим-билдинг в World of Warcraft или Mario Kart,
Не любите игры? Без проблем! Попробуйте кулинарный вызов, вино и рисование или караоке — тоже отличный выбор для совместных онлайн-мероприятий.
Или вложите время в групповую медитацию, а может и дыхательную гимнастику. Здесь невероятный просто для командного творчества, поищите подходящие варианты.
И это лишь небольшая часть командных мероприятий, которые можно перенсти в виртуальность.
Совет профи | Интересный способ поздравить с днем рождения
Мы применяем Freehand для создания «открыток» на день рождения. Все участники рисуют, пишут пожелания и добавляют множество глупых анимированных GIF-файлов. Это очень весело.
Дизайнеры IBM однажды обсуждали идею запуска онлайн-радиостанции. Они принесли крутящиеся столы, микшеры, микрофоны и т. д., а их друзья-разработчики создали веб-страницу с потоком. Они начали с малого, но год спустя IBM выделила группе бюджет на строительство полноценной студии с лучшим оборудованием. Сегодня радиостанция круглосуточно транслирует программы с ди-джеями-добровольцами IBM по всему миру, на радио есть все, от фанкаделики до EDM, с небольшим количеством старинной кантри-музыки в промежутках.
Командные активности важны, особенно при распределенном (удаленном) формате работы. Вам важно проводить время вместе, чтобы команда слаженной и заряженной на результат. Попробуйте прямо сейчас в месте командой придумать собственное уникальное мероприятие — запланируйте созвон и штурманите несколько вариантов.
Создайте рабочее соглашение
Работа в распределенном (удаленном) формате означает, что вы уже не можете просто спонтанно подъехать к соседнему рабочему столу и провести стендап, или столкнуться с кем-то в коридоре или на кухне, чтобы внезапно обсудить вопросы. Чтобы посоветоваться, теперь нужно писать в Slack и запрашивать у коллег несколько минут, чтобы пообщаться и затем прислать ссылку на видеочат. Командные стендапы по видео в таком формате занимают больше нескольких минут, поскольку люди входят в систему и играют с настройками: «У вас отключен звук! Нет, по-прежнему тебя не слышу» и «Подожди, мои аэродромы не работают». Вы поняли идею.
С другой стороны, работа из дома также означает, что теперь можно гибко настроить рабочий день и приспособиться к выполнению поручений, ведению домашнего хозяйства и уходу за детьми — в зависимости от обстоятельств. В общем у каждого в команде разный жизненный контекст, поэтому относитесь с пониманием.
Для слаженной работы вам нужно составить документ о формате работы, в котором важно учесть нюансы контекста каждого участника, с учетом его ожиданий и страхов, а также барьеров. Эта информация поможет и в выработке ритмов созвонов, с временем созвонов, решить определенные технические вопросы и много чего еще.
Моментально устраняйте разлады в команде
Бывает так, что в рабочие процессы пролази разлад. В таком случае важно тут же поднять вопрос на повестку и обсудить ситуацию всей командой.
Помните, что вы обсуждаете ситуацию, а не человека.
И учтите, что распределенный формат работы влияет на восприятие (важно изучить факты того, что реально, а что плод воображения).
Зажгите команде путеводную звезду (north star) и дайте им право действовать самостоятельно
Дизайнеры помогают очень шустро определиться с тем, что именно требуется создать ценного для клиентов, и при этом без привлечения разработчиков.
А еще, чтобы преуспеть на все более сложных и ускоряющихся рынках, требуется скорость и поэтому командам так важна возможность быстро принимать решения и проверять идеи.
Особенно в распределенной (удаленной) среде, где общение может занять больше времени, а получение одобрения или «зеленого света» может и вовсе стать более трудоемким и запутанным. Бизнес вовсе не заинтересован в том, чтобы команда дизайнеров останавливала свою работу и зарылась в ловле заинтересованных стороны, планировании встреч и ожиданиях одобрений, но это все еще случается.
Компании, которые лучше всего освоили распределенный (удаленный) формат, выработали независимые асинхронные рабочие потоки.
Если важно согласовать что-либо заинтересованных сторон, то постарайтесь прописать четкие схемы принятия решений. Различайте тех, кого просто (1)нужно держать в курсе событий, и тех, кто (2)действительно имеет право принимать решения. Когда у вас есть эта информация, рассмотрите следующие шаги:
1. Пригласите участников команды и руководителей подключиться к команде дизайнеров. Вам также пригодится тезис от Ричарда Бэнфилда (Richard Banfield, VP of design transformation at InVision): «Распределенные (удаленные) команды работают лучше, когда у них есть четкое видение и свобода, чтобы воплощать решение с учетом командных ценностей. Поэтому руководителям важно задать границы, основанные на ценностях компании и ТЗ, чтобы побудить культуру команды расцветать внутри этого пространства. Клево когда высокоуровневая миссия компании связана с ближайшей целью компании, а каждая продуктовая команда обладает пространством для маневра и обогащает ее деталями в пределах своих границ».
2. Вероятность, что кто-то из них подключится составляет 50/50 (в худшем случае), что все равно является отличным шансом превратить другого человека в сторонника дизайна.
3. Всегда определяйте руководителя, который спонсирует (оплачивает) предстоящую работу. Убедитесь, что он присутствуют на старте проекта, на контрольных сверках ключевых этапов в дизайне в конце, когда представляется финальный результат.
4. Определите доверенное лицо для руководителя, который уполномочен принимать решения вместо него, когда руководитель недоступен для совместной работы с дизайнерами. Убедитесь, что доверенных также приглашают на каждую.
5. Совместно развивайте культуру, когда решения могут приниматься продуктовыми командами, без постоянных согласований с руководством. Этот шаг важен, потому что помогает руководителю собрать команду, управлять рисками, а на уровне ниже делегировать детали дизайнерам.
6. Используйте Playback-встречи, чтобы презентовать прогресс команды дизайнеров, выводы и следующие шаги, а также поддерживать постоянную связь с другими участниками команды, всеми заинтересованными лицами и руководителями. Такой подход поможет избежать каких-либо сюрпризов в проекте в будущем и укрепить уверенность в верном векторе руководителю-спонсору.
Конечно, что-то иногда может пойти не так — это неизбежно. Но на каком бы уровне принятия решений вы ни находились, выпишите ожидания и обсудите с дизайнерами. Чтобы они могли сосредоточиться и выполнить все в лучшем виде.
Утвердите принципы и процессы в команде
Совместно с дизайнерами определите набор принципов и выработайте процессы, которыми вы будете руководствоваться в работе.
«Выделите время, чтобы совместно разработать правила и принципы командной работы на результат. Такое сотворчество укрепляет доверие. Смысл не в том, чтобы создать свод правил и навязать его команде — вся суть именно в сотворчестве».
Дизайнерам для успешной работы нужно пространство свободы в принятии решений. Здесь принципы как раз и помогут как направлять команду, так и определят их сотрудничество с другими подразделениями.
Процессы — это каркас системы реализации проектов. В распределенных (удаленных) командах — их критически важно развивать.
Онбординг и адаптация в распределенных (удаленных) командах
Онбординг играет огромную роль для новых участников команды. А при распределенном (удаленном) формате он просто необходим, потому что при таком формате работы нет возможности наблюдать вживую за процессами работы коллег.
Элисон Энтсмингер (Alison Entsminger), дизайнер из IBM, пишет о своем личном опыте и наблюдениях за адаптацией новых сотрудников и барьерами, которые снимает онбординг:
Разберем ситуацию с онбордингом на моем примере: я изучала графический дизайн в школе. И никогда не работала с разработчиками до прихода в IBM, не говоря уже о том, чтобы создавать для них же программные решения. Вы можете себе представить мое замешательство и кривую обучаемости (англ. learning curve) на старте, когда я только присоединилась к команде IBM Cloud Infrastructure. В этой команде, которая создает IaaS (инфраструктура как услуга) на платформе для разработчиков, я развивала UX и визуальный дизайн блочных, объектных и файловых хранилищ. Инициализация, виртуальные машины, OpenStack, публичные, локальный vs выделенный сервер (dedicated) — жаргон просто вскружил мне голову. В течение нескольких месяцев я пытался вникать в разговоры и расставлять приоритеты в задачах — не зная, к кому обратиться за помощью. На собраниях я сидела молча — просто боялась заговорить, вдруг скажу какую-нибудь глупость. Вскоре я поняла, что такой мой опыт не был единичным. Когда я разговаривал с другими недавно принятыми на работу дизайнерами в IBM, я слышал еще больше историй о пробелах в знаниях и оторванности от команды.
Ваша компания может быть не такой большой как IBM, но пробелы в знаниях и переживания могут только усугубиться у новеньких, только подключившихся к распределенной команде.
Новеньким очень важно помочь включиться в контекст ваших дел и стремлений, подхватить процессы и обеспечивать стандарты качества в решениях: здесь пригодятся материалы об отрасли, компании, бизнес-подразделениях и командах — все, что помогает поднять рабочий контекст с нуля.
Инклюзивные практики: помогайте участникам команды знакомиться друг с другом. Попробуйте организовать совместные «ланчи», на которых все привыкнут к опыту общения перед камерой. Наша программа адаптации в InVision называется Xenia, на финале программа завершается послеобеденной сессией, на которой новенькие сотрудники объединяются в небольшие команды и получают задание создать новый пользовательский интерфейс в наших инструментах. Такая практика дает возможность получить первый уникальный опыт совместной работы над задачей с общей целью и заодно применить наш софт. Давайте разберем введение, в котором каждый, включая новеньких, расскажет свою историю всего на пяти слайдах:
- Откуда вы?
- Что привело вас в дизайн?
- Чем вы любите заниматься?
- Что привело вас в компанию?
- Что вы надеетесь узнать в следующие четыре часа, четыре дня, четыре недели и четыре месяца?
Также, Элисон (Alison) рекомендует еще одну практику на командном уровне: «Убедитесь, что в первый день никто не обедает в одиночестве». Общение за виртуальным обедом — отличный неформальный способ познакомиться друг с другом.
Предоставленный контекст: информация имеет решающее значение для успеха новеньких участников. Расскажите историю компании и отрасли или отраслей, в которых работаете. Какие ключевые продукты компании и какие бизнес-модели применяются? То же самое касается деятельности бизнеса в целом: расскажите, как работает этот бизнес, как он управляется и позиционируется внутри компании.
А когда начнете работать в команде, начните изучать как работает команда, чем занимаются другие подразделения и как часто вы сотрудничаете с ними. У вас должен быть единый язык и терминология, понимание дела и информация о команде. Обязательно расшифровывайте каждую аббревиатуру (в корпоративе (Enterprise-level businesses), как правило, склонны к аббревиатурам) — все, что вы можете сделать, чтобы понизить двусмысленность в языке, очень поможет. Позднее, конечно, имеет смысл применять сленг, но на старте нужны все расшифровки.
Инструкции по внесению вклада: очень важно обозначить зону ответственности, описать какой результат ожидается и как выглядят образцы созданной продукции на каждом этапе, а также каков план проекта и ближайшая цель к которой идет команда и организация. Также очень важно убедиться что и железо и софт у новичков работает как надо, а также настроены системы бэкапа. Есть ли у них доступ к нужным приложениям SAAS? Есть ли доступ к шрифтам, атрибутам бренд-айдентики и дизайн-системы?
Финальный шаг — закрепить за каждым новеньким напарника для прохождения онбординга. Задача напарника в течение первых трех месяцев отвечать на вопросы, помогать осваивать стандарты работы, а также помогать налаживать контакт с другими участниками команды. Задача напарника сделать все возможное, чтобы новенький влился в команду и как можно скорее внес существенный вклад.
Схемы: создание рецептов для совместной работы
В распределенных командах дизайнеры не могут просто подойти и задать вопрос в любой момент времени, поэтому здесь требуется системный подход к организации работы. Схемы — отличный вариант, чтобы зафиксировать повторяющиеся рабочие моменты: например процессы и критерии качества этапов работы и финальных результатов.
Схемы — очень гибкий формат, в них вы можете выразить: как процессы управления сотрудниками, так и методы проектирования и дизайна, и даже гайдлайны по разработке продуктов (и многого чего еще). И очень важно, чтобы документ детализировал ценности и через детали раскрывал культуру компании в конкретных практиках из подразделений. Например наши друзья из Atlassian задали высокую планку для подобных разделов на своем веб-сайте Team Playbook — это хороший пример на старте.
А еще такие штуки полезны и для онбординга?
Поэтому первым делом начала начните документировать процессы, деятельность по созданию продукции (CJM, User Flow, Wireframes, Style Guides, элементы интерфейса и т.д.) и принципы работы с инструментами. Затем сделайте для материалов оглавление.. Если такой «MVP» зайдет команде, попробуйте собрать playbook в формате, который лучше всего подходит для вас и вашей команды. И будет клево, если такие схемы будут в печатном виде под рукой у всех новеньких.
Перенимайте практики у коллег из других подразделений и помогайте им в преодолении барьеров
Настоятельно рекомендую изучать подходы у коллег из других отделов. Различные части бизнеса измеряются и управляются по-разному. Найдите время, чтобы поговорить с коллегами и найти проблемы, которые вы с командой могли бы помочь решить. Такой подход поможет наращивать ценность команды дизайнеров в компании — такой актив пригодится в будущем. Помните, что вы владеете продуктовыми практиками, а значит можете анализировать и повышать эффективность процессов и результатов в других командах: вы можете помочь сформулировать проблему, найти баланс между потребностями бизнеса и пользователя и определиться с решением.
Руководитель распределенных дизайн-команд
В распределенных командах особенно ценятся визионеры и эксперты в трансформации (управлении изменениями): энергичные и позитивные ребята, терпеливые, с умением активно слушать и находить оптимальные решения в команде.
Такая поддержка команд требует энергии, поэтому не забывайте заботиться и о себе. Подавайте пример в поиске баланса между работой и личной жизнью и в том, как вы перезаряжаетесь. Есть две батарейки, которые требуется перезаряжать: физическая и ментальная.
Физическая батарейка. У большинства из вас, вероятно, уже есть активность на такой случай. Например, ходьба или пробежка. Такие упражнения освежают, укрепляют здоровье, снижают стресс и во время них даже приходят свежие идеи. Но помните, что цель таких активностей — возможность переключиться с работы. Включите музыку в AirPods и дайте мыслям летать свободно. В общем всячески поощряйте команду на прогулки в движении.
Ментальная батарейка. Руководитель в течение дня работает с множеством задач/проблем/ситуаций. Вовлечение людей — активное слушание, эмпатия и терпение — все это требует ментальной/умственной энергии. Не забывайте перезаряжаться. Найдите наставника, с которым можно обсуждать рабочие ситуации и стратегию развития. Это поможет очистить разум и снизить когнитивную нагрузку. Если возможно, назначьте постоянные встречи, чтобы вы могли рассчитывать на такую поддержку. И, конечно, много спите. Сон — это ключевой момент, которые помогает превращать опыт дня в навыки и даже находить свежие решение. Работы — это марафон, а не спринт, и вы только начали.
Держите форму. Жгите в дизайне.
← Назад | Продолжение (Глава 4) →