Лайфхаки, инструменты и советы организации распределенных (и удаленных) команд | Глава 4

Мы часто слышим от дизайн-команд, что создание и поддержание культуры совместной работы в распределенной (и удаленной) среде — это очень сложно. Ключевое здесь в том, что создание продуктивных команд зависит от людей, а не от пространства, в котором они находятся. Как сказала Джулия Эльман, директор по дизайну дистрибьюторской компании Zapier: «Чтобы сделать клевый дизайн, вашей команде не обязательно находиться в одной комнате».

Дизайн — это процесс решения реальных задач пользователей и устранения барьеров на их пути — это можно делать и удаленно, сохраняя при этом атмосферу сотрудничества. Но командам в такой среде важно подготовиться непрерывно развивать культуру сотрудничества: защищенность, доверие, общение и инклюзивность.

Перед вами перевод бесплатного курса «Remote: Организация работы распределенных дизайн-команд» от компании InVision. Над переводом работали Анастасия Свеженцева и Оля Жолудова. При поддержке koptelnya.ru.

Коптельня  —  команда по быстрой разработке веб-приложений и сайтов.

В этой главе мы разберем, какие ключевые характеристики важно учесть, чтобы команды были продуктивными и заряженные на творчество даже на расстоянии.

Основы организации работы распределенных (удаленных) команд

Основы организации работы распределенных (удаленных) команд очень клево описали ребята из Basecamp в книге REMOTE: Office Not Required. В этой главе мы постараемся акцентировать внимание в первую очередь на самых существенных штуках, которые важны на старте.

Я стараюсь развивать новые привычки в начале и в конце рабочего дня, чтобы переключиться.

Pablo Stanley, Lead designer and co-founder at Carbon Health

Работа в распределенной команде (или в удаленном формате) — все-таки требует определенной предподготовки. Вот советы, которые стоит учесть:

Организуйте пространство для работы

Конечно, любой формат/контекст/среда для работы требует времени на адаптацию. Один из способов ускорить адаптацию — создать дома специальное место для работы. Такое пространство уже начнет переключать ваше внимание. Кстати, после того как настроите рабочее пространство дома, вы можете подобным образом организоваться как в кафе, так и в библиотеке. Возможность работать из любой точки в пространстве — одно из ключевых преимуществ удаленной работы, а смена обстановки может оказаться неоценимой для восстановления сил. 

Настраивайтесь на работу

Даже если вам теперь всего несколько шагов до работы, все равно важно готовиться так, как будто вы идете куда-то трудиться. В конкретные часы вам нужно позавтракать, одеться, выпить кофе и т.п. И только затем взяться за работу.

Настраивайте ритмы

Важно выработать ритмы взаимодействия с командой, особенно, если вы работаете в в разных часовых поясах, поэтому выработайте систему планирования встреч. Здесь вам могут пригодиться книги В этом году я и Сила воли.

Пульсируйте статусом

Настройте статус в вашем Slack, чтобы каждый в команде понимал, где вы сейчас находитесь и можно ли к вам обратиться за помощью прямо сейчас.

Поддерживайте себя в форме

Прогуляйтесь. Приобретите стул с удобной спинкой и подходящий письменный стол — вам должно быть комфортно входить в ритмы 45 минутных подходов к работе. Каждый час вам так же важно вставать из-за стола и разминаться минут 10-15. Научные причины такого подхода системо собрал Дэниел Либерман в труде Парадокс упражнений. Рекомендуем.

Используйте силу социальных сетей

Будьте на связи, планируйте встречи с друзьями — старайтесь переключаться.

Инструменты для организации распределенных (и удаленных) команд

Работа в распределенном формате стала развиваться еще более стремительно с появлением цифровых инструментов для командной работы над проектами. Конечно, таких инструментов сейчас очень много и в этой статье мы поделимся технологическим стеком, который используем в InVision, чтобы поддерживать связь с командой.

Slack

Slack – центр коммуникации нашей команды. Основной канал связи — как кулер для воды, где можно узнать важные вести для прорывов на переводой.

Zoom

Все видеоконференции проходят через Zoom — клевое, быстрое и надежное решение с мощными функциями, здесь даже есть опросы, комнаты обсуждения, шаринг экрана и много чего еще. 

Мы считаем, что одна из самых важных вещей — это видео. Наличие видео важно, и особенно для разбора дизайн-работ. Не только слова, но и мимика несуть огромный пласт информации. Конечно, это не то же самое, что быть в одной комнате, но это в разы сильнее, чем просто текст или комментарии к документу. 

G Suite

Здесь у нас и слайды-презентаций и 100-страничные Google Docs — G Suite как наш центр производства материалов. Мы также используем Google Диск — это также наше облако, в нем и поиск и разграничения доступа — все здесь. Клеов, когда поиск работа как надо, а в интерфейсе ничего лишнего.

InVision

InVision — это платформа для совместной работы дизайн-команд, здесь мы создаем интерфейсы, штурмим идеи для прототипов, тестируем наработки с инженерами. Freehand — один из наших любимых инструментов для совместной работы, с помощью него любой может с легкостью погрузиться в бесконечный холст и зарисовывать идеи и концепт в режиме реального времени. Мы используем его для всего: от планирования этапов проекта (project planning) до творческих исследований (creative explorations), здесь и доски, дизайнерские спринты, дизайн-ревью и много чего еще.

Confluence

Confluence от Atlassian — центр ключевой проектной документации, здесь и информация о релизах и вектора развития проектов — все, что существует вокруг проектов в деталях. В распределенной среде такое централизованное хранилище информации значительно устраняет недопонимание.

Мы разобрали с вами важный шаг к успешной удаленной работе: организацию потоков проектной информации.

Главное, постарайтесь не переусердствовать в этом деле. Успех удаленной работы зависит в первую очередь от человеческих отношений, которые важны для налаживания процессов работы и подбора инструментов. Команды, процессы, инструменты/орудия и материалы — все, что нужно, чтобы сосредоточиться на значимой работе.

Разрушители легенд

С годами сама идея работы в распределенном (удаленном) формате накопила большой багаж в виде мифов и неправильных представлений. Давайте обсудим самые яркие мифы, которые все еще мешают поддерживать распределенные команды.

Конечно, образ мыслей прошлого больше связан с контролем и учетом времени… это верно, но взрослые команды, все-таки сотрудничают со взрослыми людьми, которые стремятся достигать значимых целей.

И да, если вам требуется очный доступ к экспериментальным установкам, испытательным полигонам, редким материалам и веществам с которыми нужно работать в спецкостюмах, то очный формат вам нужен чаще.

А ребята из распределенных (удаленных) команд менее продуктивны?

Самый популярный страх среди менеджеров в связи с организацией работы распределенных команд — это жуткая боязнь того, что ребята в таких командах не смогут схватывать суть того, что требуется реализовать и поэтому провалят проект. А на самом деле, факты говорят об обратном. Исследование Стэнфордского университета показало, что ребята из распределенных команд (на удаленке) в среднем на 13 % продуктивнее, чем их офисные коллеги. Исследователи из Google, кстати, тоже пришли к интересному выводу, что «нет никакой разницы в эффективности, позициях в рейтингах производительности или результатах продвижения по службе» у сотрудников из распределенных команд (в сравнении с коллегами из офиса)

Мы обнаружили у «работников из дома» (home workers) очень значительный 13%-ный прирост производительности: из них 9% — за счет более эффективного использования рабочего времени (меньше перерывов и больничных) и 4% — за счет более высокой производительности в минуту. Сотрудники, работающие из дома, утверждают, что гораздо больше удовлетворены работой и психологически заряжены, а показатели текучести кадров упали больше чем на 50%

Nicholas A. BloomJames LiangJohn RobertsZhichun Jenny Ying

Неужели сотворчество и креативность возникает, только когда все собираются в одной комнате?

Сотворчество и командное создание креативных решений в распределенной среде все также возможны, если подойти к созданию среды должным образом. Конечно, преимущество офиса в том, что идеи могут искрить, когда все находятся плечом к плечу. Просто распределенным командам нужно прилагать усилия, чтобы собраться в одной виртуальной комнате и начать работу — т.е более явно подойти к включению определенного формата работы и поддерживать его. Но как только вы приспособитесь, командная работа над творческими проектами сможет проходить также клево и на расстоянии.

Креативность зарождается, когда вы оказываетесь в определенной защищенной среде и начинаете проявлять любопытство, экспериментировать, терпеть неудачи и извлекать уроки. Творчество — это культура. Для построения такой культуры в удаленной среде требуется больше действий, но это вовсе не означает, что это невозможно.

А ребята из распределенных команд меньше вовлечены в дело?

На самом деле участники таких команд, ощущают себя счастливее и даже дольше остаются на работе, благодаря оптимальной интеграции работы и личной жизни. В отчете исследовательской компании Gallup говорится, что «гибкость рабочего графика повышает вовлеченность», а «оптимальная точка в росте вовлеченности наступает, когда участники распределенных команд проводят от 60 до 80% своего времени, работая вне офиса, или от трех до четырех дней в пятидневную рабочую неделю». Т.е в таком подходе есть целый каскад преимуществ, от производительности сотрудников до снижения оттока.

Кстати, в распределенном формате глубина отношений между участниками меньше? 

Опыт нашей компании показывает, что такой формат способствует развитию глубоких личных отношений между коллегами. Хотя конечно у личных встреч есть очевидные преимущества по сравнению с виртуальными, мы рассматриваем их как дополнение к удаленной работе, а не взаимоисключение.

Может ли распределенный формат работы вредить культуре?

Полностью распределенные команды вносят вклад в культуру так же сильно, как и команды из офиса. Разница в том, что распределенный (удаленный) формат работы имеет тенденцию усиливать существующие культурные проблемы способами, которые могут быть скрыты в офисе. Команды, которым не хватает психологической защищенности, будут еще больше изолировать себя при удаленной работе. Организациям с жесткой иерархией будет сложнее управлять распределенными командами. Переход на удаленку дает бесценную возможность решить эти проблемы и укрепить культуру за счет устранения бюрократии, укрепления доверия, устранения разрозненности и расширения возможностей команд.

Культура настолько важна для поддержания заряженности команд на результат, что заслуживает более пристального внимания.

Строим культуру на доверии и психологической защищенности

Психологическая защищенность в организационном смысле — это ощущение того, что риск и открытость друг перед другом — это нормально.

Здоровая корпоративная культура строится на общих ценностях (values), доверии (trust), отношениях (relationships) и эмпатии (empathy). Она определяется общим набором ценностей (values), норм (norms), привычек (habits) и характеристик (characteristics), которые определяют то, как мы работаем вместе.

Как сказал Майкл Манкинс, партнер Bain & Company: «Культура — это клей, который связывает организацию воедино». И хотя руководство устанавливает основные ценности, определяющие культуру, речь идет не об одном человеке, а о командах — о том, как они работают, общаются и растут вместе.

Культура жизненно важна для успеха всего дела. Было доказано, что культура напрямую влияет на такие вещи, как удовлетворенность сотрудников (happiness), вовлеченность (engagement), удержание (retention), рекрутинг (recruiting) и даже на итоговый результат. Фактически, наш отчет Product Design Hiring Report подчеркивает, что

84% продуктовых дизайнеров назвали сильную внутреннюю дизайн-культуру критерием №1 при оценке новых вакансий.

Корпоративная культура выглядит по-разному в каждой компании. Несмотря на свою уникальность и нюансы, культуры обладают универсальными характеристиками, способствующими эффективному сотрудничеству. В частности, сотрудничество процветает в культурах с высокой степенью доверия и психологической защищенности.

Одно известное исследование Google под кодовым названием «Проект Аристотель» показало, что прежде всего психологическая защищенность является отличительной чертой высокоэффективных команд. Эксперт по лидерству и писатель Саймон Синек однажды сказал: «Команда — это не группа людей, которые работают вместе. Команда — это группа людей, которые доверяют друг другу».

Команды с высоким доверием — это высокоэффективные команды

Уровень доверия сильно влияет на продуктивность и уровень счастья команды, независимо от способа организации рабочих процессов. В гарвардском исследовании сравнили сотрудников, которые трудятся в компаниях с высоким уровнем доверия, с теми, кто оказался в компаниях с низким уровнем доверия, и обнаружили, что сотрудники организаций с высоким уровнем доверия:

• На 106% энергичнее на работе
• На 74% меньше испытывают стресс
• На 50% продуктивнее
• На 76% увлеченнее
• На 40% меньше выгорают
• На 29% больше удовлетворены жизнью
• На 13% меньше раз выходят на больничный

Хотя доверие — это фундамент любых отношений, доверие еще более важно в распределенной среде, потому от каждого в команде ожидают выполнения работы в среде без контроля, учета и слежки.

Доверие — это улица с двусторонним движением: менеджеры и сотрудники должны быть честны друг с другом по любым вопросам, с которыми сталкиваются — в связи с работой или личных, — которые могут повлиять на результативность в проектах. Просто на удаленке без прямой инициативы с обеих сторон много чего может быть в тени.

«При удаленной работе легко оказаться страдальцем в тишине», — говорит Стивен Гейтс (Stephen Gates), из InVision. «Вам следует дать командам возможность честно делиться их контекстом и барьерами, потому что легко появиться в Zoom на 30 минут и быть действительно бодрым, а затем выключить камеру и положить голову на стол. Важно выстраивать отношения».

Но как выстроить глубокие отношения и доверие с командой, которая находится не в том же городе или даже в той же стране, как например наша InVision — у нас сотрудники распределены по 30 странам?

«Доверие — это результат, сумма этапов и действий, начать с него не получится», — делится Ричард Бэнфилд (Richard Banfield), VP of design transformation at InVision. «Это результат серии этапов и непрерывный процесс налаживания контакта с каждым в команде, а затем и каждого с другими участниками».

Вот 3 способа выстроить атмосферу доверия

Будьте надежным (reliable)

Надежность — это основа доверия, особенно в удаленной среде, где командам особенно приходится полагаться друг на друга, чтобы достигать целей и не срывать ожиданий — актуально, когда нет возможности сделать очную вылазку и проверить все своими глазами. В распределенной среде каждый сотрудник принимает ответственность за работу, которую взял на себя, а не за часы, которые наработал.

«Исполнение обещаний — это способ создать доверие. Это как маховик. Вас воспринимают тем надежнее, чем чаще вы говорите, что сделаете.

Чем более вы надежны и говорите, что сделаете что-то, а затем делаете это, тем больше доверия вы создаете, и дальше как с деревом — кольцо за кольцом. Вы начинаете с небольшого соглашения, а затем развиваете его, пока не получите более крупный объем работы», — сказал Банфилд. «Также важно, чтобы все соглашения были четко описаны менеджерами, а каждый исполнитель знал, что от него ожидается».

Также Банфилд говорит, что OKR (Objectives and Key Results | Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR) — очень важный момент в распределении обязанностей между участниками в команде.

В InVision каждая команда разрабатывает ежеквартальные OKR — OKR должны соответствовать общей стратегии компании и путеводной звезде (North star), чтобы не было путаницы в отношении целей и ожиданий. OKR прозрачны, и ими можно поделиться с кем угодно в компании, это способствует сотрудничеству, продуктивности и доверию между менеджерами и их товарищами по команде. OKR также помогают расставлять приоритеты в работе и повышать моральный дух, гарантируя людям, что работа, которую они выполняют, ценна и способствует общему успеху компании.

Исследователи из Гарварда (Harvard Business School) выяснили, что обычно 60% сотрудников не знают цели (goals), стратегию (strategies), и тактику (tactics) компании — т.е не могут ответить на вопрос «почему это важно и почему выбран такой способ». Неопределенность в отношении вектора развития приводит к стрессу, подрывает командную работу и снижает доверие.

На микроуровне Банфилд также отметил, что в удаленной среде важно, чтобы менеджеры ясно давали понять, как и когда они хотят догадываться о поступательном развитии, чтобы помочь людям оставаться приверженными своим задачам и целям. Это может быть в Slack по пятницам, во время еженедельных митингов, или задокументировано на доске Jira или в документе 1:1.

Будьте открытым (vulnerable)

Брене Браун (Brené Brown), профессор-исследователь, считает, что любой бизнес может извлечь выгоду из более смелой корпоративной культуры и более смелых управленцев, которые готовы быть открытыми, честными и готовыми с ясным рассудком встречать неопределенность. Т.е готовыми действовать даже обладая неполной картиной и не представляя финальных результатов.

«Открытость (Vulnerability) — это новая валюта лидерства. Тем более, что креативность — это не 2+2=4», — как-то сказал Гейтс. «Создайте пространство, чтобы быть честным, чтобы люди знали, что вам можно доверять. Забота за рамками работы или планерок».

Люди начинают по-настоящему узнавать друг друга, только когда позволяют себе быть открытыми. Но как возникает открытость в удаленной среде? Обычно начинается с того, чтобы сделать приоритетом знакомство друг с другом.

Во время недавней встречи команды руководителей Брайан Кардон, директор по маркетингу InVision, провел упражнение по сплочению команды «открытости», попросив группу описать сложное личное событие, которое привело к прочному и значимому жизненному уроку.

«Чтобы это упражнение работало эффективно, действительно должна быть атмосфера доверия и полной конфиденциальности», — сказал Кардон. «Вы обнаружите, что когда люди делятся такими глубокими личными вещами со своими товарищами по команде, такими как смерть любимого человека, развод или болезнь, люди и команды связываются очень сильно и надолго».

Будьте в первую очередь человеком (Start with the human)

При работе в распределенной команде важно развивать эмпатию к товарищам по команде — это значит ценить человечность по ту сторону экрана.

Одним из преимуществ работы из дома является то, что она автоматически создает своего рода близость, которой нет в традиционных офисах. Мы все знаем известную сцену BBC, когда ребенок приходит на интервью. Распределенный формат работы означает, что ваша работа и жизнь теперь тесно связаны, поэтому вполне естественно, что аспекты нашей личной жизни — наши дома, дети и домашние животные — могут вовлекаться в ваши процессы (нравится нам это или нет!). Мы считаем этот уникальный аспект работы в распределенном формате отличным способом познакомиться друг с другом. Если чей-то ребенок неожиданно прерывает встречу и попадает в кадр, мы в InVision хотим с ним познакомиться и даже задать ему несколько вопросов.

Мы также стремимся быть человечнее, а не просто быть коллегами по работе. Например, мы начинаем встречи, выделяя некоторое время на общение друг с другом на личном уровне. Мы делимся тем, как проходит наш день или что мы делали на выходных. Это отличный способ общаться и лучше узнавать друг друга. Некоторые команды также начинают с краткого онлайн-упражнения по медитации, которое помогает очистить и сфокусировать ум перед началом работы.

В распределенной среде важно не пренебрегать веселыми, социальными аспектами работы, так как благодаря этому отношения расцветают и укрепляются. То, что вы физически не находитесь в одном месте, не означает, что вы не можете вместе отметить успех после работы в пятницу. У нас есть виртуальные счастливые часы, кофе-брейки и обеды, во время которых мы стараемся не говорить о работе.

Совет Профи | Показывайте и рассказывайте

Заведите командную привычку «Покажи и расскажи» (10-минутная презентация), где участники команды практикуют то, что мы называем «целенаправленной открытостью», когда каждый делится чем-то личным или обучает товарищей по команде новому навыку (не обязательно связанному с работой).

Распределенный формат работы требует целенаправленной организации общения

Когда все находятся в офисе вместе, предполагается, что все общаются. Но на самом деле это очень опасное предположение.

Richard Banfield, VP of Design Transformation at InVision

Коммуникация важна для любой команды, но особенно для дизайн-команд в связи с совместным характером работы на различных этапах работы над дизайном. Коммуникация — это невероятно значимый фактор для распределенных проектных групп, потому что именно в таком формате участники подвержены более высокому риску выпадания из проекта (disengaged), потери одной волны с командой (disconnected) и беспорядочных действий (siloed). Без коммуникации удаленная работа разваливается.

В распределенной команде важно быть на связи. Однако существует тонкая грань между чрезмерным общением и коммуникативной перегрузкой, которая в конечном итоге парализует и плохо сказывается на производительности.

Яйца против бекона

Соединяйте нужных людей, но не всех людей. В распределенной среде может возникнуть соблазн привлечь больше людей, чем на самом деле необходимо. Такой подход создает опасность ползучих встреч и создает много шума. Наличие слишком большого количества говорящих голов в Zoom превратит созвон по проекту в тусовку. Постарайтесь не обременять своих коллег ненужным общением.

Еще одно хорошее эмпирическое правило — рассмотреть извечный вопрос «яйца против бекона». Курица откладывает яйца, но не так увлечена приготовлением завтрака, как свинья, которая отдает все свое существо приготовлению бекона. Приглашая людей на удаленную встречу, подумайте, кто больше всего заинтересован в текущей работе. Попробуйте включить всех «производителей бекона», и рассмотрите вариант отправки результатов встречи через Slack или email тем, кто просто «откладывает яйца».

Порой созвон оптимальнее сложных и объемных текстов

Если сообщение слишком сложное или содержит много нюансов, не бойтесь предложить импровизированный звонок в Zoom. Если вам нужно задать четыре или более уточняющих вопроса в Slack или по электронной почте, попробуйте решить их через созвон.

Быстрый пятиминутный созвон по ключевым вопросам, поможет вам прояснить ситуацию и получить нужные факты для движения проекта в правильном ключе.

Структура и ясность

В распределенной среде вам требуется лучше структурировать ваши тексты и мысли, а также планировать совместную работу и общение, зато в итоге у вас появится ритм, который поможет масштабироваться.

«Распределенные команды, которые наладили свои правила и нормы в разы результативнее. Чтобы привести систему в порядок для начала просто наладьте график встреч», — говорит Банфилд. «Такие встречи уже начнут сигнализировать участникам команды о том, что синхронизация — это вано».

А так как в распределенной среде в принципе меньше импровизированных встреч за кофе и кулером, то здесь требуется прилагать целенаправленные усилия: (1)обозначить цель звонка, (2)подписать повестку встречи и (3)определить временные рамки. 

Чтобы поддерживать предмет обсуждения во время разборов дизайна (проводятся 1 раз в две недели), команда дизайнеров InVision применяет следующие вопросы:

• Какова цель проекта?
• В рамках каких ограничений вы работаете?
• На каком этапе работа?
• Обратную связь какого плана вы пытаетесь добыть?

«Спрашивать докладчиков, какую конкретную обратную связь они ждут от команды — очень важно открытие важным моментом в создании целенаправленных дискуссий, в разы лучше, чем просто заявить: «Хорошо, давайте поговорим о проекте», — сообщила Кейтлин Вагнер, продуктовый дизайнер InVision.

Ритмы мини-планерок (скрам-стендапов) — способ быть на связи

Весь смысл стендапов (standups) в том, чтобы команда проявила себя и доложилась о текущем статусе и результатах. Такой созвон помогает вовремя добывать информацию об успехах и барьерах на пути к достижению целей. Даже тон голоса порой подскажет, что требуется помощь.

Так как, в распределенной среде, может показаться сложновато собирать команду вместе, мы подготовили ряд советов, которые помогут проводить стендапы в онлайне легко:

Советы по проведению мини-планерок (скрам-стендапов) на удаленке

Подыщите подходящее время

Распределенные команды обычно работают в нескольких часовых поясах. В идеале проводите стендапы в «перекрывающийся» час, когда большая часть команды сможет принять участие. Важна регулярность: определенный день и время.

А для тех, кто не может присутствовать (например, товарищи по команде в Австралии), убедитесь, что вы все записываете и сохраняете в централизованном хранилище.

Никогда не начинайте с рабочих вопросов

Ранее мы уже обсуждали, такой подход поможет плавнее зайти в рабочий режим. Например, наши дизайнеры первые 5-10 минут стендапа, просто болтают и расспрашивают друг друга о том, как они себя чувствуют. А каждую пятницу все участники команды проводят большую часть времени, болтая о забавных вещах, обсуждают домашних питомцев, интересные статьи или различные арт-мероприятия в местах, где они проживают.

«При работе в распределенном формате очень важно обсуждать периодически жизненные моменты», — сказал Вагнер. «Такой способ личного раскрытия помогает установить взаимопонимание, выстраивать отношения, находить точки пересечения и формировать психологическую защищенность».

Команда также играет в игру «роза/бутон/шип/драгоценный камень», в которой всем предлагается поделиться своими чувствами как на работе, так и на личном уровне.

• Роза: Я довольна…
• Бутон: Я в восторге от…
• Шип: Меня беспокоит…
• Драгоценный камень: Я видел эту удивительную вещь…

Сформируйте повестку для встречи

Четкая повестка очень важна для успешного проведения стендапа в любом формате. Наши дизайнеры использует доску Jira, которая подсвечивает всю работу в команде, которую требуется выполнить. Команда как бы ходит по «комнате» вместе с каждым дизайнером, который отвечает на следующие вопросы:

• Над чем я работаю сегодня/на этой неделе?
• На каком этапе находится?
• Какова ближайшая цель здесь?
• Какая помощь может потребоваться от команды?

Бывает, что в финале стендапа остается кусочек времени. Обычно мы его вкладываем в ревью небольших задач или строим планы на будущие спринты. Или просто завершаем пораньше.

Собирайте то, что работает для вашей команды

«В производственной классике стендапы проводятся каждый день, но мы с дизайнерами сделали их чуть реже», — рассказал Вагнер. У нас ритм: 30-минутные стендапы в понедельник/среду, один час дизайн-ревью во вторник/четверг и «счастливые полчаса» по пятницам, чтобы поговорить на явно не связанные с работой темы.

«Когда дело доходит до планирования стендапов, важно выяснить, что лучше всего подходит для вашей конкретной команды», — говорит Вагнер. «Стендапы не обязательно должны быть каждый день; вам не нужно следовать тому, что делают все остальные. Разные штуки в разных командах могут работать по-разному, и это нормально».

Как в классической, так и в распределенной рабочей среде ваш календарь может быть полностью переполнен различными встречами. И такая история может стать разрушительной для дизайнеров, которым нужно иметь большие отрезки времени, чтобы войти в режим глубокой фокусировки. Так что относитесь с уважением ко времени — если стендап заканчивается раньше. Если 30-минутную встречу можно провести за 15 минут, сделайте это.

Действуйте инклюзивно (в первую очередь в распределенной среде)

Инклюзивность и разнообразие — это решающие факторы для проектных групп связанных с разработкой продуктов, ориентированных на потребности, опыт и предпочтения максимально широкой группы людей.

«Сейчас, в эпоху широкой доступности digital-инструментов и технологий дизайнеры просто обязаны понимать потребности людей с различными когнитивными и физическими способностями и учитывать их в работе, — рассказывает Кларк Вальберг, генеральный директор и соучредитель InVision. «Другими словами, дизайнеры все-таки несут ответственность за инклюзивный дизайн».

Для того, чтобы дизайнеры могли создавать инклюзивные проекты, им также важно самим работать в инклюзивной среде.

Например распределенный формат работы может быть сложноват на старте для интровертов (а среди дизайнеров есть и такие). А еще есть риск, что на встречах, будут только и слышны несколько одних и тех же голосов. Но это вовсе не значит, что звучать будут только клевые идеи. На встречах в первую очередь важно добывать ассортимент представлений и точек зрения, а для этого требуется инклюзивное пространство, и начинается все с создания психологической защищенности, осознания каждым возможности внести вклад в общее дело, ощущение того, что тебя слышат — все это требует дополнительных усилий в удаленной среде.

Распределенный команды в этом плане выигрывают, так как нет физических границ, а значит на встрече может присутствовать каждый — это уже большой шаг к инклюзивности. Одной из основных причин, по которой Вальберг стал соучредителем InVision и поддержал путь развития полностью распределенной компании (у InVision нет физической штаб-квартиры) стала именно возможность нанимать лучших специалистов на рынке, независимо от местоположения. Так что в этом смысле InVision компания без границ.

В нашей команде спецы из 30 стран мира, мы невероятно разнообразны и обладаем уникальным ассортиментом точек зрения на общее дело — одно из наших самых больших конкурентных преимуществ.

«Раньше большинство продуктов, в создании которых я участвовала, создавались ребятами из Нью-Йорка. В InVision я поняла, каково это — делать дизайн со спецами со всего мира, и я уже не хочу ограничиваться локальной командой — просто на основании того, что мы живем в одной местности», — рассказывает Сьюзан Каплоу (Susan Kaplow), VP of Brand InVision. «Чтобы создать действительно ценный продукт, нужно объединить самые разные точки зрения, взгляды, жизненные уклады и опыты — и это одно из наших главных конкурентных преимуществ».

Поощряйте ассортимент мнений

В распределенной среде групповые собрания играют роль центра обмена идеями и мнениями, поэтому важно проводить их должным образом. Важно, чтобы каждый готовился к таким встречам и обязательно принял участие в дискуссии, высказал мнение.

«Очень важно, чтобы был модератор встречи, без него, только те, кто уже набрали вес будут заметнее всех, а нам нужен ассортимент уникальных мнений», — говорит Джехад Аффоне (Jehad Affoneh), руководитель отдела дизайна в VMWare. Джехад палестинец, перебравшийся в Пало-Альто, поэтому они понимает, что значит ощущать себя в меньшинстве.

Джехад как руководитель старается вовлекать в обсуждение каждого, чтобы не было потеряшек или отрезанных от принятия решений ребят. Очень важно добыть мнение каждого.

Например, хорошо в VMware сработала тактика предварительной рассылки повестки всем участникам с целью сбора предварительных мнений в виде комментариев. Такой, казалось бы, маленький шаг уже помог создать атмосферу того, что каждого ценят.

В результате встречи стали проходить продуктивнее. У каждого теперь есть четкое представление о том, что будет обсуждаться, ассортимент мнений от команды, а значит командная работа на встрече поможет открыть нечто новое и ценное для развития дела.

«Речь здесь не о простом разговоре», — делится Аффоне. «Здесь о том, что нам действительно важно выслушать каждого в комнате». А еще важно в самом начале встрече еще раз напомнить всем цели и задачи встречи, какой идеальный результат ожидается.

Совет профи | Разбейте лед

В InVision мы стартуем командные встречи с игры «Ice-breaker», такой подход помогает вовлечь команду в совместную работу, например первый вопрос: «Кем ты хотел стать, когда вырастешь?» — Какой первый концерт вы посетили? Такие вопросы помогут сформировать представление о товарищах по команде с учетом их жизненного контекста, с человечным подходом вы сможете добиться большего.

Отношения — это ключ

Ключевой фактор, который помогает обеспечить инклюзивность — это отношения, а они не возникают сами собой естественным образом, если вы не находитесь в одном и том же физическом пространстве — в распределенной среде вам важно целенаправленно развивать отношения между участниками команды. Отправьте кому-нибудь сообщение Slack, не связанное с работой, чтобы поздороваться и спросить, как дела. В InVision у нас есть бот в Slack под названием Donut, предназначенный для «поощрения доверия, сотрудничества и доброй воли в вашей команде». Бот соединяет вас со случайными людьми и говорит: «Идите знакомьтесь».

Сигнал и шум: Slack и электронная почта ≠ Коммуникация

Будьте осмотрительны в том, как вы хотите общаться с людьми. Email сообщает: вернись через день или два. Slack: вернитесь ко мне в какой-то момент сегодня. SMS срабатывает как бэт-сигнал: вернитесь ко мне сейчас!

В распределенной среде вполне естественно, что все полагаются на текстовые сообщения. Технологии в этом вопросе, конечно же, помогли смягчить многие коммуникационные проблемы, но бесконечные каналы Slack, потоки и цепочки электронной почты, несомненно, все еще создают много шума.

Быть ясным и кратким при общении в онлайне — очень важно, но не менее важно выбрать правильный инструмент для передачи сообщения. Например, генеральный директор и соучредитель InVision Кларк Вальберг говорит: «Если разговор эмоциональный, переместите его в Zoom, где вы сможете пообщаться «лицом к лицу» и быстро перейти к сути дела».

Вот несколько наших практик для выстраивания результативного общения в распределенных командах:

Общие рекомендации:

• Не делайте предположений. Если что-то непонятно — спрашивайте.
• Вдумчиво общайтесь и привыкайте быть более напористым. Спрашивайте, что вам нужно, и отмечайте, когда вам это нужно.
• Будьте конкретны в описании желаемого результата (desired outcome) и сроку, к которому он вам нужен. Такой подход настраивает вас и собеседника, с которым вы общаетесь, на достижение конкретной цели.
• Начните с веры в позитивные намерения (intent) будучи в роли как отправителя (giver), так и в получателя (receiver) информации.
• Не бойтесь менять методы в середине разговора. Делайте то, что правильно, чтобы убедиться, что ваше сообщение правильно доставлено вашей аудитории.

Видео-конференции:

• При видеосвязи поддерживайте зрительный контакт и жестикулируйте. Обратите внимание на свой язык тела, чтобы не невербальные сигналы соответствовали вашим словам. Например, скрещенные руки могут побудить людей думать, что вы злитесь или обороняетесь. Вместо этого попробуйте сесть прямо, чтобы показать, что вы заняты и уделяете внимание, а также улыбайтесь и ведите себя спокойно, чтобы люди чувствовали себя комфортно при общении с вами.
• Используйте визуальную коммуникацию, чтобы поддержать вашу переписку. В InVision мы применяем Slack, но мы также часто используем эмодзи и гифки, чтобы компенсировать часть невербального общения, которое теряется в переписке текстом. Смелее применяйте гифки.
• Высокочувствительные микрофоны ноутбуков улавливают фоновый шум и нажатия клавиш во время видеоконференций. Поэтому используйте гарнитуру в общественных местах, а также выключайте звук перед вводом текста.
• Ставьте свет перед головой, а не сзади! Если ваше освещение находится позади вас, люди будут видеть только силуэт.
• Клево, когда пространство собеседника на видеосвязи (по крайней мере, та часть, которая находится в кадре камеры 😉) была опрятной и чистой. Необязательно вылизанной, но вы можете сделать атмосферу такой, чтобы лучше выразить вашу индивидуальность, например, повесив несколько классных произведений искусства или расположившись перед своей коллекцией книг. Ваше пространство отражает вас, и если вы разговариваете с клиентами, вы представляете свою компанию.

Советы по переписке (G Chat, Teams, Slack и т. д.)

• Поставьте актуальный статус, чтобы ваши товарищи по команде знали, когда вы на связи или ответите позже.
• На большинство сообщений отвечают в течение суток, если вы не находитесь вне офиса (что должно быть отмечено в вашем статусе 😉).
• Смайлики и гифки — это тоже общение. Вы часто будете видеть смайлики, используемые вместо ответа, например: 👀 — «взгляните», 👍 — «понял», 🎉или 👏 — «поздравляю».
• Старайтесь выражать мысли ясно. Не уверены, следует ли отправить сообщение одному или двум людям или всей команде? Если вы сомневаетесь в этом, отправьте его всем, кому может понадобиться информация.
• Отвечаете в группе DM или на канале? Используйте ветку (thread). Такой подход упрощает контроль над беседой, поддерживает чистоту основного пространства сообщений и упрощает поиск в дальнейшем.

Советы по email:

• Начните с приветствия и закончите приветствием при отправке email. Это менее важно при ответе.
• Будьте внимательны при использовании функции «Ответить всем».
• Наведите порядок с помощью папок и правил.
• Своевременный ответ — это ответ обычно в течение недели, в зависимости от темы.

В заключение

Работа в распределенных (удаленных) командах — практикуется, пожалуй, уже в каждой компании мира.

Но здесь также важно отметить, что переход в распределенный (удаленный) формат работы — это серьезное изменение, и поэтому естественно на старте ощущать тревогу и беспокойство по поводу того, как все будет работать на самом деле. А значит важно настроиться пробовать новые подходы, ошибаться и пробовать снова — команда за командой наращивая распределенность и собирая свои фишки.

В InVision мы на собственном опыте ощущаем преимущества такой работы, и считаем, что именно возможность трудиться в распределенном формате и помогает нам лучше чувствовать наших клиентов, смелее экспериментировать и развивать нашу экосистему.

Основные выводы

1. Создать сильную культуру распределенной работы, вам поможет (1)создание атмосферы доверия и (2)психологической безопасности в вашей команде — это отличительные черты высокоэффективных команд.
2. Без эффективной коммуникации удаленная работа разваливается. Чрезмерное общение — важно регулировать, а целенаправленное общение — поощрять. Выбор ключевого инструмента для общения так же важен, как и сообщения.
3. Стендапы — важный ритуал дизайнерской команды. Установив несколько основных правил и поэкспериментировав с тем, что работает для вашей команды, общение на расстоянии приведет к более качественным и целенаправленным планеркам.

Создание инклюзивной среды — одна из самых больших проблем удаленной работы.

В новых процессах (таких как мини-планерки), ваша задача работать над такой средой, где каждый будет ощущать, что может внести свой вклад и что он услышан.

← Назад | Продолжение (Глава 5) →