Перенесемся на пятнадцать лет назад, когда Netflix еще не стал медиагигантом, да и технология высокоскоростного стриминга еще не была широко доступна. Netflix тогда боролся за внимание любителей кино с традиционными видео ритейлерами и делал ставку на свою инновационную модель дистрибуции DVD-дисков по почте.
Тогда перед Netflix стояла проблема удержания (retention). Что интересно, удержание в первый месяц (first month retention) для новых клиентов — в течение такого важного триального периода — составляло лишь 88%, что означает, что 12% зрителей переставали пользоваться сервисом после лишь одного месяца использования. У компании была масса возможностей улучшить удержание новых зрителей — и рост этого показателя значительно повлиял бы на бизнес-результаты Netflix.
Гибсон Биддл, в те времена вице-президент по продукту в Netflix, прекрасно понимал, что укрепление retention потребует времени и терпения. Он также понимал, что удержание (retention) — это запаздывающий (lagging) индикатор, а не опережающий (leading). Нужно было нащупать какую-то опережающую метрику, на которую команда могла бы влиять напрямую. Компании нужна была “путеводная звезда” (North Star).
Поэтому Гиббсон и его команда зарылись в данные и клиентские паттерны (customer patterns) и нашли характеристику, которая оказалась опережающим индикатором удержания новых зрителей: количество DVD в очереди на просмотр у нового пользователя. Команда выяснила, что если у зрителя несколько фильмов в очереди на просмотр, значит он уже вовлекся и поэтому вряд ли отпишется от сервиса в ближайшее время. Поэтому команда решила сконцентрировать усилия на одной конкретной метрике: проценте зрителей, которые в рамках первой сессии добавили в очередь на просмотр как минимум три DVD.
“Мы в Netflix понимали, что нужно качать удержание (retention), что рост этой метрики был выгоден как клиентам, так и акционерам. Но сдвинуть retention с мертвой точки очень сложно, а при A/B-тестировании удержания понадобится очень много времени, чтобы зафиксировать значимую разницу”, — рассказывает Гибсон. “Поэтому мы разработали ряд более чувствительных промежуточных метрик. Хороший пример такой метрики — наш показатель “% зрителей, которые в рамках первой сессии добавили в очередь на просмотр как минимум три DVD”.
В то время, лишь у 60% клиентов Netflix было три и более DVD в очереди на просмотр в течение первого месяца использования — а значит у Гиббсона и его команды был огромный простор для деятельности. Они оттачивали разные способы увеличить долю клиентов, добавляющих в очередь 3+ DVD. В основном они совершенствовали продукт, чтобы сделать его максимально простым.
Ориентируясь на свою “путеводную звезду”, команда Netflix запрототипировала и запилила ряд инновационных функций и сделала несколько важных улучшений в области пользовательского опыта.
Эта единственная метрика — % новых зрителей, у которых в очереди на просмотр как минимум три DVD — стала их идеей фикс, их путеводной звездой. Ориентируясь на свою “путеводную звезду”, команда Netflix запрототипировала и запилила ряд инновационных функций и сделала несколько важных улучшений в области пользовательского опыта. Сервис стал проще, а у зрителей появилось больше мотивов добавлять фильмы в очередь на просмотр.
Со временем, компания Netflix увеличила свою метрику North Star (путеводную звезду) с 60% до 90% — то есть теперь у 90% клиентов было как минимум три DVD в очереди на просмотр. И это напрямую повлияло на удержание в первый месяц (first month retention). Как рассказывает Gibson, улучшение retention в первый месяц всего на два процентных пункта (c 88% до 90%) значительно повлияло на бизнес-результаты и рентабельность (profitability) компании. Netflix удалось повторить этот фокус и с другими важными стратегиями, включая стриминговый сервис.
Можно без преувеличения заявить, что именно такой вдумчивый, клиентоориентированный подход к внедрению “путеводной звезды” и фреймворка North Star — в сочетании с постоянным фокусом на инновациях (innovation) и исполнении (execution) — послужил топливом для стремительного восхождения Netflix на уровень культурных гигантов нашего времени.
← Назад | Продолжение (Глава 5) →