Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление

Что такое бизнес-модель и бизнес-стратегия | Глава 2

Разберем основные понятия бизнес-мышления и на примерах в деле рассмотрим основные бизнес-модели и бизнес-стратегии.

← Назад | Продолжение (Глава 3) →

(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление». Рамси дизайн-тимлид Apple и EA. В курсе 6 глав. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

Над переводом работали:  Федор Фоминых и Ринат Шайхутдинов.

После полугода в команде внутреннего обучения Apple я перешёл в команду отвечающую за службу поддержки. Первое время я изо всех сил пытался убедить своих менеджеров, что исследования являются важнейшей частью дизайн-процесса.

В итоге я пришёл к выводу, что мы с ними говорили на разных языках. Я говорил с ними на языке дизайна — они мне отвечали на языке бизнеса. Только потом я понял, что поленился определить их потребности и цели перед тем, как предложить внедрение улучшений. Чтобы вы избежали тех же ошибок, я подготовил несколько концепций, которыми вы можете обогатить свое понимание мира, словарный запас и начать лучше понимать коллег и разговаривать с ними на одном языке.

Словарный запас — основа основ при изучении любого языка. Мы рассмотрим термины и концепции для эффективного общения с бизнес-лидерами. Поэтому давайте убедимся, что вам это все уже действительно знакомо.

Вполне понятно. Теперь мы знаем о бизнесе немного больше, чем кажется. А значит настало время совершить рывок и повысить уровень знаний.

Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель – это схема того, как именно компания планирует создавать и получать ценность (value). Схема описывает, что именно является ценностью (valuable) для клиентов, как именно эта ценность будет производиться и поставляться (produced and delivered), ​​и наконец — почему схема будет приносить доход (generate revenue) компании. Эта схема является основой для принятия бизнес-решений. Она содержит в себе точное описание ценностей — нам это поможет понять модель, внутри которой мы работаем.

Продажа товаров через интернет (e-commerce) — популярная модель в современном цифровом мире. Может развиваться по трём разным направлениям. B2C (Business to Consumers) — продажи напрямую потребителям. B2B (Business to Business) — продажи другим компаниям. B2G (Business to Government) — это когда вы продаёте государству. В последние годы добавилась модель C2C (Consumers to Consumers) — потребители продают друг другу через платформы такие как eBay, Indiegogo и подобные им.

Внутри всех этих категорий интернет-торговли бизнес-модели могут сильно различаться, потому что многие успешные модели были специально адаптированы для работы в интернете. Например:

Вполне естественно, что некоторые компании работают сразу по нескольким бизнес-моделям. Apple одновременно развивает модели «Бритвы и лезвия наоборот», e-commerce и подписку.

Что такое бизнес-стратегия

Итак, бизнес-модель описывает, как организация создает и получает ценность. А бизнес-стратегия описывает то, за счёт чего организация опередит своих конкурентов. На рынке всегда существует несколько жизнеспособных бизнес-моделей. Значит, к успеху или неудаче нас приводит именно стратегия.

Существует три вида общих стратегий для обретения конкурентного преимущества:

Эти общие стратегии были популяризированы Майклом Портером в его книге 1985 г. «Конкурентное преимущество: создание и поддержание высочайшей производительности».

А теперь посмотрим, как две компании из одной отрасли используют похожие модели, но совершенно разные стратегии для получения конкурентного преимущества. Компании Dell и Apple поставляют компьютерные продукты напрямую своим потребителям, используя модель дезинтермедиации. Dell выбрала стратегию лидерства по затратам. Они дают нам персональные компьютеры по доступным ценам через налаженную цепочку поставок.

На том же самом рынке Apple использует отстройку от конкурентов и выпускает премиальные, но простые в использовании продукты. Apple также даёт потребителям высокое качество обслуживания и лучший в мире дизайн с интегрированными в него продуктами и услугами.

Стратегии Dell и Apple различаются фундаментально. Причём обе компании выбрали их, отвечая на два основных вопроса:

1. На каком поле играет компания? Кто наши клиенты, где их территория и по каким каналам мы с ними работаем? (например, розничные магазины, интернет-магазины, телефоны и т.д.) 

2. За счёт чего компания выигрывает? Что делает компания, чтобы создать себе конкурентное преимущество?

Рисунок 2-1: Типовые стратегии Портера.

Определившись со стратегией, Dell и Apple выбирали для себя свой тип клиентов, свои каналы и свои методы завоевания рынка. Ответив на эти два стратегических вопроса, можно определить, куда нацелена компания или продукт: на рост или на прибыль:

1. Ориентация на рост: бизнес стремится овладеть долей рынка или диверсифицировать свои продукты или услуги. Иногда даже жертвуя краткосрочной прибылью.

2. Ориентация на прибыль: бизнес всеми силами поддерживает прибыль и не реинвестирует в производство новых продуктов.

Работа лиц «за большим столом» — знать как принимаются решения, поддерживающие выбранную стратегию. Если вы пытаетесь создавать новые продукты в компании с ориентацией на прибыль, то вы плывёте не в ту сторону. Но если вы наглядно покажете, что ваш стартап увеличит присутствие на рынке через улучшение доступности к нему, то вы легко получите необходимую поддержку. Где бы вы ни были, всегда проверяйте ваш дизайн на соответствие выбранной в компании стратегии.

В третьей главе мы рассмотрим несколько способов быстро определить, где играет ваша компания, как она стремится к победе и какие стратегические цели она преследует.

Совет от профи: Рост против прибыли

Дизайнер обязан знать, какую стратегию выбрала ваша компания для получения конкурентного преимущества — на рост или на прибыль. Стартапы больше нацелены на рост, о способах дохода они обычно задумываются позже. Устоявшиеся компании больше сосредоточены на прибыли, но при этом не забывают прощупывать возможности для нового роста.

Метрики здоровья компании

Для определения работоспособности стратегии бизнес-лидеры постоянно ставят новые цели, оценки и задачи перед продуктом и перед командой. А для мониторинга общего состояния компании все эти цели, оценки и задачи рассматриваются с разных точек зрения, каждая из которых фокусируется на определенных аспектах внутри компании. Всего существует четыре основных аспекта и большинство компаний мониторят своё состояние именно по этой схеме.

Компании с долгосрочными жизнеспособными бизнес-моделями эффективно расставляют приоритеты, планируя перспективы своего будущего. Так они создают ценность для внутренних и внешних заинтересованных сторон и определяют культуру своей компании.

Когда дизайнер хорошо понимает каким образом цели, оценки и задачи определяют приоритеты этих перспектив, он лучше оценивает влияние своих решений на бизнес. А ещё он гораздо лучше может оценить культуру самой организации.

В четвертой главе мы подробно рассмотрим эти перспективы, узнаем, как определить их приоритетность и как их измерить.

Принятие решений с учетом ценности

Бизнес становится жизнеспособным, когда создаёт ценность для своих клиентов. Бизнес процветает, когда создаёт для клиентов больше ценности, чем их конкуренты.

Во многих организациях считают, что создавать ценность для бизнеса и принимать деловые решения, учат в бизнес-школе. Но это не совсем так, некоторые методы создания ценности не встретить ни в одной обучающей программе. 

Например, вы знали, что родители ребенка больного лихорадкой постоянно должны следить за тем, какое лекарство они давали последний раз? Вроде просто, но для родителей, находящихся в постоянном стрессе это может создать существенную дополнительную нагрузку, и снятие стресса в такой ситуации имело бы огромное эмоциональное значение.

Мы привыкли, что на решения в бизнесе влияют вещи навроде финансовых показателей, но в принятии решений должны участвовать и такие понятия как этика, мораль или эмоции. Они должны влиять на всё, начиная от дорожной карты проекта до брендинга. Отстаивать эти ценности — удел дизайнера, потому что он обладает для этого уникальной квалификацией.

Чтобы хорошо различать эффект, исходящий от этих ценностей, попробуем определить их суть: «фактические» они или «воспринимаемые».

Вместе две эти категории показывают и компании и её клиентам, какая общая ценность исходит от продукта или услуги. Так уж повелось, что дизайнеры в первую очередь ориентируются на воспринимаемую ценность. Но наши бизнес-партнёры ждут от нас движения в сторону ценности фактической.

Моя подруга Кара ДеФриас поделилась примером такого комбинированного подхода к подкасту Hacking the Red Circle. Она проводила в Intuit внутреннее мероприятие для сотрудников в формате TEDx и решила использовать для этого опыт мирового уровня. Чтобы добиться от руководства необходимое финансирование, она связала своё мероприятие с основными ценностями компании и создала рабочий лист для отслеживания каждой минутки мероприятия. Все расходы оказались под контролем. Метод сработал и они получили уникальное мероприятие для компании под названием TEDxIntuit.

Включение дисциплины, которая поддаётся количественной оценке, помогает в работе над воспринимаемыми ценностями. Это важный момент, потому что у каждой компании свой уровень зрелости и свои критерии для измерения ценности. Низкие показатели говорят о том, что принятые ранее решения негативно повлияли на ситуацию. (Хотя наверняка их принимали с благими намерениями).

Важным аспектом нашей работы является повышение уровня зрелости компании и начать стоит с более профессионального измерения ценности. Об этом пойдёт речь в четвёртой главе, но стоит сказать, что, имея возможность измерить нашу работу, клиенты, сотрудники, партнёры и все заинтересованные стороны намного глубже понимают все преимущества методов дизайна.

Работа тех, кто сидит «за большим столом» — уметь поднимать свои ценности на удовлетворительный для клиентов уровень и создавать при этом фактическую ценность, обеспечивающую процветание бизнеса. Эти люди должны уметь принимать решения, принимая во внимание обе эти области. Когда разговор за столом переходит в мир фактических ценностей, дизайнеры начинают чувствовать себя лишними, отрезанными от общего механизма. Но это можно исправить.

Вывод и рекомендация

Мое отношение к дизайну сильно изменилось, когда я начал понимать базовые концепции бизнеса. Раньше я знал, как дизайн влияет на жизнь клиентов, но неожиданно увидел, как он влияет на способность деловых партнеров принимать решения. Я понял, что невозможно оценивать мои предложения с позиции одной-единственной точки зрения на ценности.

Изучая базовые модели и стратегии, дизайнеры могут использовать язык бизнеса в своих анализах и рекомендациях. И в будущем, говоря о фактической и воспринимаемой ценностях, которые дизайн приносит бизнесу, вы получите больше понимания в своей работе.


← Назад | Продолжение (Глава 3) →

Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление