Что такое бизнес-модель и бизнес-стратегия | Глава 2

(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление» от компании InVision. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

После полугода в команде внутреннего обучения Apple я перешёл в команду отвечающую за службу поддержки. Первое время я изо всех сил пытался убедить менеджеров, что исследование клиентов и анализ трендов являются важнейшей частью дизайн-процесса.

В итоге я пришёл к выводу, что мы с ними говорили на разных языках. Я говорил с ними на языке дизайна — они мне отвечали на языке бизнеса. Только потом я понял, что поленился определить их потребности и цели перед тем, как предложить внедрение улучшений. Чтобы вы избежали тех же ошибок, я подготовил несколько концепций, которыми вы можете обогатить свое понимание мира, словарный запас и начать лучше понимать коллег и разговаривать с ними на одном языке.

Словарный запас — основа основ при изучении любого языка. Мы рассмотрим термины и концепции для эффективного общения с бизнес-лидерами. Поэтому давайте убедимся, что вам это все уже действительно знакомо.

• Конкурентное преимущество (Competitive advantage): Условие или обстоятельство, которое выводит организацию на опережающую конкурентов позицию. У Apple это дизайн. У Geico это низкие цены.
• Прибыль (Profit): Разница между стоимостью разработки чего-либо и той ценой, по которой оно продается.
• Маржа (Profit margin): Сумма всей прибыли, которая остаётся у компании после цикла продаж. Может быть как высокой, так и низкой. Компании используют маржинальные показатели для принятия решений по регулировке уровня продаж для достижения целевых показателей дохода. У Apple есть высокая маржа по iPhone, и чтобы заработать деньги им не обязательно продавать их как можно больше. Но тот факт что они продают действительно много, даёт им более 200 миллиардов долларов наличными. Политика компании Geico даёт низкую маржинальность. И чтобы получить хорошую прибыль, им приходится продавать как можно больше полисов.
• Компромиссы (Trade-offs): Ситуация, когда компания уменьшает что-то одно в обмен на увеличение чего-то другого. Популярный компромисс часто работает по схеме «хорошо-быстро-дешево» в котором надо вычеркнуть один лишний показатель. Например, вы должны выбрать между качеством (хорошо) и скоростью (быстро).
• Спрос и предложение (Supply and demand): обратное отношение количества продуктов или услуг, которые рынок может предоставить, от желания их приобрести. Компании умеют влиять на спрос, контролируя предложение. Можете не верить, но, например, бриллианты не являются редкостью. Просто на рынке за последние 80 лет они стали настолько востребованы, что их не успевают подвозить.
• Рыночные силы (Market forces): факторы давления, которые влияют на спрос и предложение на продукты в границах свободного рынка. Например, угроза появления новых конкурентов или аналогичных продуктов, особенности поведения клиентов или поставщиков, ну и степень общей конкуренции, которая окружает компанию.

Вполне понятно. Теперь мы знаем о бизнесе немного больше, чем кажется. А значит, настало время совершить рывок и повысить уровень знаний.

Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель — это схема того, как именно компания планирует создавать и получать ценность (value). Схема описывает, что именно является ценностью (valuable) для клиентов, как именно эта ценность будет производиться и поставляться (produced and delivered), ​​и наконец — почему схема будет приносить доход (generate revenue) компании. Эта схема является основой для принятия бизнес-решений. Она содержит в себе точное описание ценностей — нам это поможет понять модель, внутри которой мы работаем.

Продажа товаров через интернет (e-commerce) — популярная модель в современном цифровом мире. Может развиваться по трём разным направлениям. B2C (Business to Consumers) — продажи напрямую потребителям. B2B (Business to Business) — продажи другим компаниям. B2G (Business to Government) — это когда вы продаёте государству. В последние годы добавилась модель C2C (Consumers to Consumers) — потребители продают друг другу через платформы такие как eBay, Indiegogo и подобные им.

Внутри всех этих категорий интернет-торговли бизнес-модели могут сильно различаться, потому что многие успешные модели были специально адаптированы для работы в интернете. Например:

• Фримиум (Freemium): продукт или услуга предоставляется бесплатно, оплата взимается лишь за дополнительные функции в ситуации, когда клиентам нужно получить максимальную отдачу от продукта. Примеры — Mailchimp, Slack или Skype.
• Маркетплейс (Marketplace): платформа берёт с бизнеса процент от каждой продажи, но не вмешивается во внутренние процессы самого бизнеса. Пример — Airbnb и Etsy. Такая схема является аналогом фермерского рынка или обычной барахолки.
• Подписка (Subscription): Клиент получает постоянный доступ к продукту или услуге за регулярную плату. Примеры — Netflix, Spotify, Orangetheory или ваша местная газета.
• Дезинтермедиация (Устранение посредников) (Disintermediation): продажи идут напрямую клиентам, без участия розничных партнёров. Эта схема существенно снижает затраты и контролирует отношения с покупателями. Успешные примеры — Casper, Warby Parker и Dell.
• Франчайзинг (Franchising): компания продаёт лицензию на использование своей бизнес-модели, своего бренда и соответственно, права на продажу своих продуктов и услуг. McDonald’s, Allstate и H&R Block являются франшизами.
• Low Touch (Low Touch): продажа продуктов и услуг с минимальным взаимодействием между компанией и клиентом. Так работают IKEA, EasyJet и SurveyMonkey.
• Модель «Бритвы и лезвия» (Razor Blade): низкорентабельный продукт, который требует себе дорогостоящих или часто используемых сопутствующих товаров. По этой схеме идут все одноразовые бритвенные лезвия, струйные принтеры и Amazon Kindle.
• Реверсивная модель «Бритвы и лезвия» (Reverse Razor Blade): высокорентабельный продукт, который поставляется с недорогими сопутствующими товарами. Отличный пример — Apple iPhone, который обеспечивает доступ к целым океанам недорогой музыки, фильмов и ТВ-шоу.
• Рекламирование (Advertising): компания ничего не продаёт своей аудитории, но продает доступ к этой самой аудитории. Имея такой доступ, можно заниматься продвижением и продажей продуктов, услуг или идей. В качестве примера можно привести Google, а также сетевое телевидение и радио.

Вполне естественно, что некоторые компании работают сразу по нескольким бизнес-моделям. Apple одновременно развивает модели «Бритвы и лезвия наоборот», e-commerce и подписку.

Что такое бизнес-стратегия

Итак, бизнес-модель описывает, как организация создает и получает ценность. А бизнес-стратегия описывает то, за счёт чего организация опередит своих конкурентов. На рынке всегда существует несколько жизнеспособных бизнес-моделей. Значит, к успеху или неудаче нас приводит именно стратегия.

Существует три вида общих стратегий для обретения конкурентного преимущества:

• Стать лидером по затратам
• Отстроиться от конкурентов (дифференцироваться)
• Ориентироваться на определенную нишу в клиентской базе

Эти общие стратегии были популяризированы Майклом Портером в его книге 1985 г. «Конкурентное преимущество: создание и поддержание высочайшей производительности».

Пример. Давайте разберем, как две компании из одной отрасли используют похожие модели, но совершенно разные стратегии для получения конкурентного преимущества. Компании Dell и Apple поставляют компьютерные продукты напрямую своим потребителям, используя модель дезинтермедиации. Dell выбрала стратегию лидерства по затратам. Они дают нам персональные компьютеры по доступным ценам через налаженную цепочку поставок.

На том же самом рынке Apple использует отстройку от конкурентов и выпускает премиальные, но простые в использовании продукты. Apple также даёт потребителям высокое качество обслуживания и лучший в мире дизайн с интегрированными в него продуктами и услугами.

Стратегии Dell и Apple различаются фундаментально. Причём обе компании выбрали их, отвечая на два основных вопроса:

1. На каком поле играет компания? Кто наши клиенты, где их территория и по каким каналам мы с ними работаем? (например, розничные магазины, интернет-магазины, телефоны и т.д.) 

2. За счёт чего компания выигрывает? Что делает компания, чтобы создать себе конкурентное преимущество?

Определившись со стратегией, Dell и Apple выбирали для себя свой тип клиентов, свои каналы и свои методы завоевания рынка. Ответив на эти два стратегических вопроса, можно определить, куда нацелена компания или продукт: на рост или на прибыль:

1. Ориентация на рост: бизнес стремится овладеть долей рынка или диверсифицировать свои продукты или услуги. Иногда даже жертвуя краткосрочной прибылью.

2. Ориентация на прибыль: бизнес всеми силами поддерживает прибыль и не реинвестирует в производство новых продуктов.

Одна из задач каждого в компании заключается в том, чтобы наглядно демонстрировать схему того, как именно принято решение, и как оно согласуется с выбранной стратегией. Т.е, если вы пытаетесь создавать новые продукты, в то время как компания сосредоточена на прибыли — вы плывёте не в ту сторону. Но если вы наглядно покажете, что ваш стартап увеличит присутствие на рынке через улучшение доступности к нему, то вы легко получите необходимую поддержку. Где бы вы ни были, всегда проверяйте ваш дизайн на соответствие выбранной в компании стратегии.

В третьей главе мы рассмотрим несколько способов быстро определить, где играет ваша компания, как она стремится к победе и какие стратегические цели она преследует.

Совет от профи: Рост против прибыли

Дизайнер обязан знать, какую стратегию выбрала ваша компания для получения конкурентного преимущества — на рост или на прибыль. Стартапы больше нацелены на рост, о способах дохода они обычно задумываются позже. Устоявшиеся компании больше сосредоточены на прибыли, но при этом не забывают прощупывать возможности для нового роста.

Метрики здоровья компании

Для определения работоспособности стратегии бизнес-лидеры постоянно ставят новые цели, оценки и задачи перед продуктом и перед командой. А для мониторинга общего состояния компании все эти цели, оценки и задачи рассматриваются с разных точек зрения, каждая из которых фокусируется на определенных аспектах внутри компании. Всего существует четыре основных аспекта и большинство компаний мониторят своё состояние именно по этой схеме.

• Финансы (Financial) — самый традиционный и обобщающий взгляд на успехи компании. Рассматриваются, по сути, денежные результаты прошлых решений.
• Клиенты (Customer) — фокусируемся на людей, которые покупают продукцию компании и на ценность, которую они получают.
• Операционка (Operations) — смотрим на эффективность и на то, как плавно работают все процессы и команды.
• Обучение и рост (Learning & growth) — пристальный взгляд на сотрудников. Рассматриваем ключевые для развития навыки, основные процессы необходимые для создания продуктов и услуг, а также культурную среду необходимую для успеха.

Компании с долгосрочными жизнеспособными бизнес-моделями эффективно расставляют приоритеты, планируя перспективы своего будущего. Так они создают ценность для внутренних и внешних заинтересованных сторон и определяют культуру своей компании.

Когда дизайнер понимает каким образом цели (objectives), показатели (measures) и задачи (targets) связаны с расстановкой приоритетов, он лучше оценивает влияние своих решений на бизнес. А ещё так он гораздо лучше может оценить культуру самой организации.

В четвертой главе мы подробно рассмотрим эти перспективы, узнаем, как определить их приоритетность и как их измерить.

Принятие решений с учетом ценности

Бизнес становится жизнеспособным, когда создаёт ценность для своих клиентов. Бизнес процветает, когда создаёт для клиентов больше ценности, чем их конкуренты.

Во многих организациях считают, что создавать ценность для бизнеса и принимать деловые решения, учат в бизнес-школе. Но это не совсем так, некоторые методы создания ценности не встретить ни в одной обучающей программе. 

Например, вы знали, что родители ребенка больного лихорадкой постоянно должны следить за тем, какое лекарство они давали последний раз? Вроде просто, но для родителей, находящихся в постоянном стрессе, это может создать существенную дополнительную нагрузку, и снятие стресса в такой ситуации имело бы огромное эмоциональное значение.

Мы привыкли, что на решения в бизнесе влияют вещи навроде финансовых показателей, но в принятии решений должны участвовать и такие понятия, как этика, мораль или эмоции. Они должны влиять на всё, начиная от дорожной карты проекта (product roadmaps) до брендинга. Отстаивать эти ценности — путь дизайнера, потому что именно дизайнер обладает необходимой уникальной квалификацией.

Чтобы хорошо различать эффект, исходящий от этих ценностей, попробуем определить их суть: «фактические» они или «воспринимаемые».

• Фактическая ценность (Actual value): она начинается там, где можно использовать математику. Это числа для расчёта затрат на создание чего-либо, цены по которым покупаются продукты, зарплаты сотрудников, количество часов, необходимых для разработки инструментария и т.д. В 2011 году в EA решили инвестировать в новое ПО для агентов службы поддержки. Соответственно, в ситуации фигурировали затраты на лицензирование и обслуживание этого ПО. Вычислить фактическую ценность было относительно просто, но далеко не все компании принимают решения на основе расчетов и данных.
• Воспринимаемая ценность (Perceived value): её сложно вычислить и объяснить, но она имеет такое же значение, как и фактическая. Внимательно прислушивайтесь, когда ваши клиенты или руководство говорят о превосходстве (excellence), простоте использования (simple to use) или красоте (beautiful). Они говорят о воспринимаемых ценностях. Такие значения, как правило, не устойчивы и подчас требуют дополнительных пояснений. Меня, например, довольно часто заказчики просили «задизайнить как у Apple». Для них это было эталоном высшей красоты.

Вместе две эти категории показывают и компании и её клиентам, какую общую ценность дает продукт/услуга. Так уж повелось, что дизайнеры в первую очередь ориентируются на воспринимаемую ценность. Но наши бизнес-партнёры ждут от нас движения в сторону ценности фактической.

Моя подруга Кара ДеФриас поделилась примером такого комбинированного подхода к подкасту Hacking the Red Circle. Она проводила в Intuit внутреннее мероприятие для сотрудников в формате TEDx и решила использовать для этого передовые международные практики. Чтобы добиться от руководства необходимого финансирования, она связала своё мероприятие с основными ценностями компании и создала табличку для отслеживания каждой минуты мероприятия. Все расходы оказались под контролем. Метод сработал и удалось провести уникальное мероприятие для компании под названием TEDxIntuit.

Воспринимаемые ценности тоже можно поссчитать, просто нужно договориться о критериях. Это важный момент, потому что у каждой компании свой уровень зрелости и свои критерии для измерения ценности. Низкие показатели говорят о том, что принятые ранее решения негативно повлияли на ситуацию. (Хотя наверняка их принимали с благими намерениями).

Важным аспектом работы дизайнеров является повышение уровня зрелости компании и начать стоит с более профессионального измерения ценности. Об этом пойдёт речь в четвёртой главе, но стоит сказать, что, имея возможность измерить нашу работу, клиенты, сотрудники, партнёры и все заинтересованные стороны намного глубже понимают все преимущества методов дизайна.

Работа тех, кто развивает компанию (принимает решения о развитии, а значит, и дизайнеров) — уметь поднимать свои ценности на нужный для клиентов уровень, затем создавать фактическую ценность и обеспечивать процветание бизнеса. В каждом решении важно учитывать как фактические ценности (Actual value), так и воспринимаемые ценности (Perceived value). Когда разговор о развитии переходит в мир фактических ценностей, дизайнеры часто начинают чувствовать себя лишними, отрезанными от общего механизма. Но это можно исправить. Разбирать детали будем в следующей главе.

Вывод и рекомендация

Мое отношение к дизайну сильно изменилось, когда я начал понимать базовые концепции бизнеса. Раньше я знал, как дизайн влияет на жизнь клиентов, но неожиданно увидел, как он влияет на способность деловых партнеров принимать решения. Я понял, что невозможно оценивать мои предложения с позиции одной-единственной точки зрения на ценности.

Изучая базовые модели и стратегии, дизайнеры могут использовать язык бизнеса в своих анализах и рекомендациях. И в будущем, говоря о фактической и воспринимаемой ценностях, которые дизайн приносит бизнесу, вы получите больше понимания в своей работе.

← Назад | Продолжение (Глава 3) →