Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление

Поиск пространства возможностей в бизнесе с помощью дизайн-методов | Глава 3

Визуализируем бизнес-модели, стратегии, а также изучим методы, которые помогут лучше понимать руководителей.

← Назад | Продолжение (Глава 4) →

(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление». Рамси дизайн-тимлид Apple и EA. В курсе 6 глав. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

Над переводом работали:  Федор Фоминых и Ринат Шайхутдинов.

Теперь, когда мы знаем базовые основы бизнеса, самое время рассмотреть практические шаги по изучению бизнеса и бизнес-партнеров.

В дизайне важно понимать модели и стратегии, характерные для дела и важно чувствовать людей, которые применяют этот арсенал. В этом разделе мы возьмемся за разбор следующих бизнес-нюансов:

Визуализируйте бизнес-модель и стратегию

В деле визуализации бизнеса вам помогут схемы в формате «Шаблон бизнес-модели»  (The Business Model Innovation Framework) и «Шаблон экосистемы» (EcoSystem Map). Они дают наглядное представление о ландшафте, на котором играет ваша компания и за счёт чего она выигрывает.

«Шаблон бизнес-модели»  (The Business Model Innovation Framework)

Шаблон бизнес-модели, разработала команда Оливера Гассманна из Университета Санкт-Галлена. Это карта годится для быстрого отображения бизнес-модели. С ней мы получаем возможность наглядно рассмотреть бизнес-модель и уточнить либо опровергнуть свои предположения о бизнесе.

Карта отвечает на четыре основных вопроса:

  1. Кто целевые клиенты компании? (target customers)
  2. Что именно компания предлагает клиентам? (delivering value)
  3. Как компания производит ценность? (creating value)
  4. Почему именно это предложение ценно для компании? (capturing value)

Возможно, вы спрашиваете себя, почему в пункте 4 используется слово «ценность», а не «доход». Доход, конечно же, важен, но многие стартапы изначально больше ориентируются на рост. Такие модели быстрого роста созданы для наращивания клиентских баз, а уже затем для поиска устойчивых моделей дохода. Ценность присутствует в каждом ответе на эти четыре вопроса.

Чтобы получить диаграмму, нарисуйте треугольник. В центре треугольника и по его углам нарисуйте кружочки. Каждый кружок будет соответствовать одному из приведенных выше вопросов. (См. Рисунок 3-1)

Рисунок 3-1: Business Model Innovation Framework – «Магический треугольник».

После построения диаграммы дайте по два-три ответа на каждый вопрос. Действуйте в следующем порядке: целевые клиенты, ценное предложение для клиентов и почему компания считает предложение ценным.

В качестве примера приведу бизнес-модель, которую я создал для компании Stripe (система онлайн-платежей) (рис. 3-2). Stripe целилась в организации, которые хотели принимать онлайн-платежи простым и понятным способом. Ребята в Stripe сделали сильный ход: предложили решение «из семи строк кода», тем самым снизили сложность и сократили время для запуска приема платежей в сети.

BMI «Магический треугольник» для Stripe.

Карта EcoSystem

Так как вы уже получили представление о бизнес-моделировании, давайте теперь разберемся с картой, которая отразит логику работы бизнес-модели. Карта будет называться «Карта экосистемы» (EcoSystem Map). Ее задача – показать всех участников бизнеса и потоки ценностей между ними. В итоге у нас получится даже некая система карт, на которой будут отражены все транзакции между бизнесом и его поставщиками или клиентами. («Мы даем вам X, а взамен вы даете нам Y»).

Карта экосистемы — мой любимый способ быстро определить, как работает бизнес-модель. Сила карты в трех моментах:

  1. Отражает весь ландшафт бизнеса (big picture).
  2. Задает вектор принятия решений для бизнес-партнеров.
  3. Быстро сделать и легко развивать

Карта экосистемы нужна мне для того, чтобы показать бизнес-партнёрам свою компетентность в рассматриваемой бизнес-модели. Я даже подметил, что партнёры давно хотели подобную визуализацию, но просто не знали, где её взять. Это помогло выявить уязвимые части модели.

Ознакомьтесь с Картой экосистемы разработанной для H&R Block. Имея даже базовое понимание того, как устроены бизнес-модели мы можем определить новые перспективы, быстро обозначив наш поток ценностей.

Рисунок 3-3: Образец карты EcoSystem для H&R Block (американская компания по работе с налогами).

Предугадывайте поведение коллег

Как вы помните, в первой главе мы говорили о том, что комфортнее всего работать тогда, когда ты предугадываешь потребности других. У меня не всегда получалось это сделать и поэтому я начал искать закономерности в поведении моих деловых партнеров.

Иногда решения принимались на основе имеющихся данных. Но были случаи, когда среди присутствующих выискивался какой-нибудь начальник, высказывал свои пожелания, и все бросались в бой. Я сделал вывод, что у нас каждый кабинет внедряет некие собственные основы бизнеса, но чтобы как-то повлиять на это мне пришлось изобрести целую новую методику.

Очень сложно изменить человеческое поведение. Б.Дж. Фогг — поведенческий ученый. Он считается одним из ведущих мировых экспертов по изменению поведения. Люди знают его как основателя и директора Стэнфордской лаборатории поведенческого дизайна. Он создал так называемую модель поведения Фогга (FBM). С её помощью он помогал стартапам по всему миру разрабатывать новые поведенческие стратегии.

Поведение (B) возникает, когда Мотивация (M), Способность (A) и Подсказка (P) встречаются в одной временной точке.

Би Джей Фогг, Стэнфорд

Суть FBM: когда три элемента одновременно сойдутся вместе — свершится поведение. Три следующих элемента:

Разбирая поведенческие шаблоны, я пришёл к выводу, что совершенно не понимаю, что движет моими коллегами. Я не понимал, какими навыками они обладали, на что обращали внимание и как реагировали на мои сигналы. И чтобы лучше предугадывать поведение своих коллег, мне предстояло изучить их.

Начните с эмпатии

Доверие – это основа любых хороших отношений. Заступаете ли вы на новую должность или просто разгребаете задачи с партнерами, а может быть вы готовитесь схватить быка за рога и одним махом исправить все, что накопилось. Подождите. Не торопитесь. Найдите время укрепить понимание и доверие. 

Надо ответить всего лишь на два основных вопроса: «С кем вы работаете?» и «Чего они пытаются достичь?»

Карты эмпатии — отличный инструмент для визуализации, дающий «достаточно хорошие» ответы на эти вопросы. Это упражнение поможет вам по-новому понять партнеров и их точку зрения.

Карты эмпатии

Возможно, вы уже знакомы с картой эмпатии разработки XPLANE. Этот быстрый способ проникнуться эмпатией к своим клиентам, используются бизнес-командами по всему миру для улучшения кросс-функциональных партнерских отношений. С момента выпуска инструмент претерпел множество итераций от разных пользователей. Мне больше всего нравится версия 2017 года от команды XPLANE.

Сначала карта эмпатии по шагам определяет конкретного человека и его цели, а затем рассматривает предстоящую работу его глазами. Это позволяет дизайнерам лучше понять, как на самом деле бизнес-партнеры воспринимают процессы и методы в дизайне.

Диаграмма, которую желательно выполнять командой, построена вокруг семи основных вопросов:

  1. К кому мы испытываем эмпатию?
  2. Что им нужно сделать?
  3. Что они видят?
  4. Что они говорят?
  5. Что они делают?
  6. Что они слышат?
  7. Что они думают и чувствуют?
Рисунок 3-5: Пример наполнения карты эмпатии стикерами с ответами

Через 20 минут у вас на руках будет готовый профиль. Глубину проработки команда определяет сама. Вот три главных ценности, которые вы получаете ответив на эти вопросы:

  1. Вы узнаете цели, которые наметил себе ваш партнер.
  2. Определяете каким воздействиям подвергаются ваши коллеги, как это влияет на их мысли и чувства и что они говорят и делают исходя из этого всего.
  3. Осознаете, что партнеры не ведут войну против дизайна, просто у них свои взгляды и способы работы.

По завершению постарайтесь четко и кратко резюмировать полученные данные. Для выделения ключевых результатов — аналитические отчеты вам в помощь.

Бланк инсайтов

Полученную из карты эмпатии информацию постарайтесь синтезировать и преобразовывать в простую наглядную форму. Форма должна с ходу показывать, как именно эмпатия помогла понять своих партнёров. Вот образец того как быстро составить бланк инсайтов.

Про [Имя партнера] я узнал кое-что новое, а именно:_______

С помощью этого я могу подтвердить (опровергнуть) мое предположение о_______

_______  на этот важнейший вопрос от [Имя партнера], я теперь могу дать ответ.

_______ это имеет право на жизнь, и мы как дизайнеры можем (должны) это сделать, чтобы помочь нашему [Имя партнера].

А ещё у нас есть возможность сделать вместе  _______.

Сформировав Insight Statements, задумайтесь — не пора ли вам стать самым лучшим сотрудником и партнёром. Пришло время заняться изучением бизнес-культуры.

Совет от профи: Большая командная работа

Карты эмпатии и поиск инсайтов — отличные командные занятия. Выделите пару часов времени, приготовьте стикеры с фломастерами и займитесь разработкой идей.

Зарисуйте карту культуры ведения дел

Есть ещё одна сторона бизнеса, не менее важная, чем модель или стратегия. Это то, как ведется бизнес.

Помните, что вам предстоит побороться за доверие руководителей. Когда процесс принятия решений покрыт туманом, дизайнер, скорее всего, будет потерян. Но когда дизайнеры лучше понимают, как лидеры принимают решения, они чувствуют себя более вовлеченными и больше доверяют товарищам по команде.

И очень важен прагматичный подход для сопоставления этих культур принятия решений.

Мои любимые инструменты для работы:

С этими инструментами вы сможете шустрее визуализировать культуру прямо на рабочем месте. Вы увидите как предпочтения влияют на принятие решений и как в динамике выглядит наша готовность к изменениям.

Инструменты эффективно находят пробелы в общении, выявляют сторонников и противников дизайна, помогают  стратегически выстраивать сотрудничество (с кем и когда).

Карты команд (Team Mapping Tool)

Не устану повторять, что культура важнее стратегии. Простое и прямолинейное планирование может дать самые разные картинки будущего дизайна. То, что прекрасно работает для одного заинтересованного лица, совершенно не работает для другого, и складывается впечатление, что люди просто не слышат друг друга.

В такой атмосфере вы не сможете принять важные бизнес-решения, и вы не сможете устранить разногласия. Стратегию можно определить, но культуру уловить гораздо сложнее. В следующий раз попробуйте организовать это всё по-другому.

В своей книге «Карта культуры» Эрин Мейер предствил инструмент для визуальной подачи диаграмм, который называется «Карта команды» (Team Mapping Tool). Инструмент помогает участникам команды лучше понять когнитивные, поведенческие и другие нюансы в отношениях между участниками.

Профессор Мейер разработала этот инструмент, работая в INSEAD — ведущей международной бизнес-школе в Париже. Организации используют этот способ для расшифровки культурных различий, побуждая команды на более плодотворную работу.

Инструмент отображает восемь культурных измерений, каждое из которых имеет свой диапазон различий. Это отличный способ быстро донести до команды дизайнеров в чём сила их методов, их стилей общения, способов принятия решений, убеждений и т.д. Здесь могут быть большие отличия от наших кросс-функциональных партнёров. Основной процесс составления карты этих культурных различий выглядит так:

  1. Определите заинтересованные стороны.
  2. Запишите на стикерах стили каждого из восьми измерений.
  3. Зарисуйте упрощенную культурную линию.
Рисунок 3-6: Примеры линий культур на карте культур (The Culture Map)

Потратив немного времени на изучение различных культурных стилей заинтересованных сторон, вы сможете говорить с людьми в пределах их зоны комфорта. Коллеги обязательно оценят ваше понимание.

Совет от профи: Разбор полетов и лучшие практики

Если вашим коллегам удавалось подтолкнуть заинтересованные стороны к принятию трудных решений, попросите их предоставить презентацию, и вместо того, чтобы изобретать велосипед, просто переделайте рабочую схему под себя.

Изучаем заинтересованных в проекте

Дизайнер должен создать, доставить и увлечь ценностью каждого в команде. Но дело внедрения новой культуры дизайна и современных методов разработки совсем непростое. Тем более, если ваша компания долгое время ехала по привычной модели. Если ваша цель — внедрить в вашей компании клиентоориентированность, то займитесь стратегическим подбором партнеров — на этом пути вам пригодятся союзники.

Анализ всех заинтересованных в проекте — годится, чтобы выбрать стратегических партнеров. С помощью простой сетки 2х2, можно быстро определить, кто в вашей компании имеет власть / влияние и кто готов экспериментировать с новыми способами работы. Как вы уже догадались, это называется картой заинтересованных сторон (Stakeholder Map).

Рисунок 3-7: Адаптированная версия карты заинтересованных сторон Райана Рамси (Stakeholder Map)

Анализ сил

Не все партнеры готовы к тому, что дизайнер вдруг станет силой вызывающей перемены. Ребята могут даже очень упорно сопротивляться. Нужно быть готовым развивать их границы не спеша, и тогда они начнут привыкать к новому. Это произойдет либо при помощи благоприятных условий, либо при ослаблении сил сопротивления.

Зарисуйте расклад сил и начнете лучше понимать обстановку. Анализ сил подскажет, когда начнутся подходящие условия для изменений. Это метод один из самых быстрых способов изучить все возможные влияния как за, так и против перемен. Метод подскажет, когда пора действовать.

Рисунок 3-8: Оценка противоборствующих сил с помощью анализа ландшафта сил (Force-Field Analysis)

Вот список вопросов, которые помогут определить силы, влияющие на перемены:

Представленные в этой главе три инструмента можно выборочно комбинировать для определения главного: понять культуру вашей компании и определить правильный момент для изменения способов работы. На протяжении многих лет эти инструменты хорошо служили мне и моей команде.

Отражение ситуации

Мы визуализируем культурные различия, интересы заинтересованных лиц, влияния за и против перемен для того, чтобы быстро выявлять пробелы в ценности, которую мы даем нашим партнёрам. Не менее важно чтобы у партнёров сложились верные представления о нашей ценности. После выявления всех пробелов можно провести ретроспективный анализ того, как дизайнеры приносят пользу своим коллегам.

Мониторы Здоровья команд в Atlassian (Health Monitors) — это пошаговые инструкции, для оценки вашей команды по восьми различным параметрам. С помощью таких штук  можно узнать, как проектные группы создают, доставляют и погружают в ценность все заинтересованные стороны.

Совет от профи: Когда делать аудит

Проводите аудит ежеквартально. Этого времени должно хватить на выявление новых закономерностей и при этом достаточно, чтобы не строить предположения на основе фактов из далекого прошлого.

Вывод и рекомендация

Когда вы начнете понимать модели и стратегии которые применяют ваши коллеги, вы почувствуете себя более ценным партнёром и более влиятельным дизайнером. С визуальным подходом вы с командой сможете быстро разобраться в бизнесе который вас окружает. Этот дополнительный контекст заполнит пробелы в истории развития дизайна вашей компании.

В следующей главе мы узнаем, как создать подходящие условия для развития дизайна в вашей организации. Учитывая в своей работе перспективы бизнеса, вы своими глазами увидите, как выглядит результат совершенного другого уровня. Это подтолкнет дизайнеров и их партнеров особо тщательно принимать решения.


← Назад | Продолжение (Глава 4) →

Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление