(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление» от компании InVision. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)
ТОП-команды с международного рынка уже опробовали на деле советы из гайда. А сценарии работы, методы и результаты уже опубликованы в докладе «Передовая дизайна» от InVision. Доклад раскрывает пять основных уровней зрелости дизайна, каждый из которых все больше наращивает влияние на чистую прибыль компании.
Один из самых больших прорывов, к которому стремятся команды дизайнеров – это переход от дизайна как услуги с целью обеспечить базовую эстетику и творческий подход к решению задач (уровни 1, 2 и 3) к модели, в которой дизайн делает сильнее стратегические решения. (Уровни 4 и 5).
Ключевой тезис отчета подчеркивает, что нужно делать, чтобы взять новый уровень в развитии дизайна:
Когда организация создает для дизайна благоприятные условия и возводит его в особый ранг в ключевых процессах, запускаются механизмы более глубокого изучения клиентов и начинают появляться более смелые открытия и эксперименты. Такой подход порождает каскады осознанных решений, основанных на непрерывном тестировании идей и глубоком развитии дизайна и дизайн-процессов.
– Лия Булей, The New Design Frontier
Обратите внимание на фразу: «Когда организация создает для дизайна благоприятные условия и возводит его в особый ранг в ключевых процессах... Я в жизни не видел, чтобы какая-либо организация на тарелочке подавала дизайнерам что-то подобное. Чтобы это стало реальностью, дизайнеру надо вылезти из своей тёплой норки и как следует изучить бизнес.
Компании типа Netflix, Nike, Patagonia и Tencent умеют производить вдохновляющие продукты, услуги и инновации благодаря тому, что у них есть достаточно зрелые команды дизайнеров.
Дизайнеры в таких компаниях выстраивают свою работу с конечной целью — победой на конкурентных рынках.
Задача дизайнера — развивать конкурентное преимущество
Для победы на рынке, компании необходимо обладать конкурентным преимуществом: условием или обстоятельством, которое выведет организацию на опережающую конкурентов позицию.
Помните стратегии Портера из второй главы? Существуют основные стратегии (например, цена), которые компании используют для позиционирования. Чтобы получить уникальное конкурентное преимущество, применяются уже более конкретные бизнес-модели и стратегии.
Неважно, трудитесь ли вы в коммерческой или некоммерческой организации, задача дизайнера — помочь организации побеждать. Для этого важно развивать конкурентное преимущество. Об этом и думает руководство.
Безусловно непросто продемонстрировать руководству, как именно ваша работа влияет на ценность (значимую, продуктивную, этическую и преобразующую) для клиентов и конкурентное преимущество для бизнеса — это потребует перехода компании на новый уровень зрелости. Вам необходимо наглядно показать, как ваша работа с эстетикой, интерактивом, сценариями и брендом принесет прибыль компании. В этой главе мы обсудим, как это можно сделать:
- Обновите терминологию и назовите вещи своими именами (примите реальность)
- Визуализируйте стратегию развития притягательности
- Свяжите притягательность с жизнеспособностью условиями переходов
- Свяжите цели по притягательности с бизнес-результатами
- Отслеживайте цели с помощью экспериментов
Обновите терминологию и назовите вещи своими именами (примите реальность)
В бизнес-среде часто говорят об инновациях, успехе и адаптации, но значения этих терминов различаются в зависимости от того, кто ваш собеседник и в какой организации он работает
Важнейшее условие для перехода дизайн-команды на следующие уровни зрелости — это чётко определённая и согласованная терминология. По сути, это фундамент без которого дизайнер не сможет объяснить ценность своей работы. И этот фундамент должен быть прочно связан с конкурентным преимуществом. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примере.
Например: страховая компания решает снизить цены на страховое покрытие, банк готовит предложение для любителей путешествий, производство решает обновить цепочку поставок.
Забыть подключить дизайнера в таких случаях — не злой умысел, а банальный недостаток доверия. Большинство организаций привыкли говорить с дизайнером о вопросах эстетики и о способах решения этих вопросов. То есть они никогда не слышали, чтобы дизайнер говорил о своей работе с точки зрения конкурентного преимущества. Здесь как раз и поможет диаграмма Венна, давайте поглядим.
Бизнес + Разработка + Дизайн = Свежие решения, инновации и конкурентное преимущество
С исторической точки зрения, эта схема про необходимость объединения дизайна с бизнесом и разработкой – так как это основные драйверы развития. И в принципе, эта схема работает. Организации используют методы дизайн-мышления и приглашают дизайнеров для создания цельного, красивого, привлекательного и органичного взаимодействия с клиентами. Но диаграмма устарела! Она искусственно упрощает сложнейший процесс создания продуктов и услуг и не даёт нам ответа на вопрос: «Что такое инновация?».
В схеме пропущено самое главное ожидание бизнеса: конкурентное преимущество.
Организации твёрдо и при этом ошибочно полагают, что само существование бизнеса, дизайна и разработки уже обеспечивает наличие конкурентного преимущества. Но!!! Конкурентное преимущество появится лишь после того, когда три эти функции начнут работать в команде и воплотят в жизнь притягательные, осуществимые и жизнеспособные решения.
Обновив нашу диаграмму, мы переосмыслим понимание ценности и присутствия дизайна в конкретной организации. Это будет первый шаг на трудном пути завоевания доверия наших коллег из разных сфер.
Бизнес должен быть жизнеспособным. Разработка осуществимой. Дизайн притягательным. Переход к притягательному дизайну означает переход от эстетики к тому, что истинно в глубине души желают клиенты – здесь и кроется непрерывный источник новых идей и непрерывная работа над совершенствованием и инновацией.
Рассмотрим теперь обновленную диаграмму:
- Жизнеспособное решение, полезное для развития дела
- Осуществимое решение, которое может быть выполнено командой
- Притягательное решение, которое примут клиенты
Дизайнеры, которые говорят с партнерами о (1)востребованности продукта, (2)влиянии на выбор потребителей и (3)конкурентном преимуществе, завоевывают доверие быстрее, чем те, кто этого не делает. Главная сложность здесь в том, чтобы выражать мысли четко и ясно.
Совет от профи: Отвечаем на трудные вопросы
Если когда-нибудь ваш деловой партнер спросит «а почему вы не делаете это как компания X?» ответьте ему так: «Потому что мы не строим наш дизайн в соответствии с ценностями компании X и ее клиентов. Наш дизайн построен на нашем конкурентном преимуществе».
Визуализируйте стратегию развития притягательности
Что такое притягательность? Это один из первых вопросов, который я задаю, нырнув в проект компании и консультируясь команды дизайнеров или обучая руководителей дизайна.
Как правило, ответы внутри даже одной компании от всех участников звучат разные. Такая запутанная история кидает дизайнеров и проектные группы в ловушку. Инвесторы же хотят услышать один ответ на этот вопрос от каждого дизайнера в компании. Почему? Потому что дизайнеры являются теми, кто развивает понятие притягательность от лица всей компании.
Я постоянно вижу, как дизайнеры в одной команде или в одной компании по-разному интерпретируют то, что делает продукт или услугу притягательными. Это сбивает с толку инвесторов и заставляет ребят думать, что притягательность субъективна и не заслуживает доверия при принятии решений.
Как исправить это дело? Я считаю, что инструменты дизайнеров для анализа и выработки идей слишком сложны, чтобы делиться ими с управленцами. Кроме того, эти методы не могут опровергнуть субъективность притягательности. Все эти наши карты путешествий и Service Blueprints невероятно эффективны и полезны для работы, но глядя на них, не получается понять, как улучшение опыта помогает достигать конкретных целей и добиваться реализации задач в полном объеме.
Итак, у нас есть разрыв в коммуникации. Продуктовые команды, заинтересованные в проекте и руководители всех уровней пытаются связать притягательность с принятием решения. Мост, который соединит берега – «Карта стратегии».
Что такое «Карта стратегии»?
«Карта стратегии», одна из моих самых любимых схем визуализации бизнеса. Простая по структуре схема показывает взаимосвязь между целями компании и развитием качества.
«Карта стратегии» появилась в 1990-х годах как часть системы стратегического управления под названием «Сбалансированная система показателей». В наше время такие карты применяют для описания бизнес-стратегий в крупных компаниях и в малом бизнесе.
Традиционная «Карта стратегии» связывают цели между четырьмя отдельными срезами здоровья компании, из главы 2:
- Финансы (Financial)
- Клиенты (Customer)
- Операционка (Operations)
- Обучение и рост (Learning & growth)
В итоге на схеме становится видно то, как именно цели в разных срезах соотносятся друг с другом. Например, как развитие навыков сотрудников связано с повышением операционной эффективности. Как это приводит к лучшим решениям для клиентов и создает финансовую ценность для компании.
В стратегических картах важно соблюдать строгий порядок движения по срезам: такой подход помогает грамотно расставить приоритеты при реализации:
- Финансы: что мы должны делать, чтобы оставаться в бизнесе? Наращивать доход (Revenue)? Расти (Growth)? Уменьшать затраты? (Costs) Наращивать ценность для пользователей? (Retain)
- Клиенты: что мы должны дать клиентам, чтобы достичь финансовых целей?
- Операционка: что нам нужно сделать, чтобы помочь клиенту достичь целей?
- Обучение и рост: что нам нужно сделать по внутреннему развитию, обучению и росту, чтобы выполнить план по операционной эффективности?
Разработка «Карты стратегии» — эффективный способ прокачки уровня зрелости дизайнерских команд. С одной стороны, карты учитывают сильную сторону дизайнеров — умение визуализировать. С другой — они объединяют дизайнеров вокруг общей точки зрения, которая гораздо важнее отдельно взятых личных мнений.
Теперь я покажу вам, как создать стратегическую карту, которая определит для вашей команды понятие притягательности. Мы увидим, как она проясняет влияние дизайна на конкурентное преимущество, и чем это влияние отличается от влияния других подразделений компании.
Совет от профи: А вы знали?
Многие крупные организации уже составили стратегические карты для своего бизнес-ландшафта. Поспрашивайте вокруг, узнайте у руководителей и, возможно, вы сможете их найти.
Четыре уровня развития притягательности
Я посвятил 10+ лет своей жизни разработке стратегических карт вместе с дизайнерскими командами и наработал формат, который классно отражает то, как именно притягательность влияет на принятие решений.
Чтобы говорить четко и по делу, я использую всего четыре уровня анализа ситуации, с ними мне удается легко согласовывать самые существенные цели (в порядке важности):
- Доверие (Credibility): За счет чего будет формироваться доверие, чтобы клиенты решились применять продукт?
- Преображение (Impact): Что именно должно преобразиться, чтобы достичь показателей по формированию доверия?
- Юзабилити (Usability): Какие вещи должны быть удобны для использования, чтобы достичь показателей по преображению?
- Обнаруживаемость (Detectability): какие объекты необходимо обнаружить, чтобы достигались цели/показатели по юзабилити?
Подчеркну: порядок уровней важен.
Если вам важно, чтобы ваша организация ставила в приоритет такие факторы, как этика или доступность, то для начала вам нужно придать значение соответствующим уровням. Лично я выше всего ставлю доверие. Ведь доверие, внимательность и благие намерения значат гораздо больше, чем юзабилити. Если мы не сможем завоевать доверие клиентов, то они уйдут от нас к другим.
Подытожим, что же такое притягательный клиентский опыт: обнаруживаемый, удобный, обладающий мощной отдачей и надежный.
Совет от профи: Лучший продукт на свете
В принципе, эти четыре уровня притягательности работают, но никто не запрещает вам использовать свои собственные. Используйте для этого упражнение «Лучший продукт на свете». Пусть каждый в команде за четыре слова опишет свой самый лучший на данный момент продукт. Затем каждый постарается объяснить, почему именно этот продукт самый лучший. После при помощи стикеров и диаграмм соответствия выделите четыре уровня подходящие вам и всем заинтересованным в проекте.
Постановка целей по притягательности
После того как вы выделили четыре уровня, задайте две-три стратегических цели для каждой из них. Суть целей в том, что вы четко связываете такие факторы, как окружение, доверие, социальные факторы, этические моменты, разнообразие или вовлеченность, с юзабилити, функциональностью или эстетикой.
Удобнее всего определять цель по схеме «глагол-существительное». Например, «повысить доверие», «повысить вовлеченность» или «уменьшить количество ошибок». После того как вы определили цели, совместите каждую из них с конкретным уровнем при помощи подобной диаграммы.
Когда модель притягательности обретает цели, она становится более совершенной. Но мы не останавливаемся на этом, так как для интеграции с остальным бизнесом, нужно связать притягательность с жизнеспособностью. Для этого нужны стрелки и некие условные тезисы. В следующем разделе я покажу вам, как это сделать.
Связываем притягательность с жизнеспособностью условиями переходов
Вы наверняка сталкивались с ситуацией, когда ваш уверенный в себе коллега выдаёт важное заключение не подкрепленное никакими фактами или наблюдениями. В такие моменты остаётся лишь строить свои собственные догадки исходя из личного опыта. Такого быть не должно – это мешает осознанной работе и развитию со смыслом – это не научный и не инженерный подход.
Ситуацию можно разрешить очень просто – познакомить всех участников с пользователями. Но есть есть ещё один хороший способ — показать свои логические рассуждения.
Как раз для этого нам нужны условные переходы. Первый выдвигает гипотезу, а второй — вывод. Если вы знакомы с разработкой, то должны знать такие штуки как «if/then» и «if/else». Это как раз пример работы условных тезисов.
Условные переходы создают причинно-следственную модель, в которой успех одного утверждения способствует успеху другого. Здесь проявляется вся красота визуального построения диаграмм. Не пытайтесь записать это словами — покажите все стрелочками.
Чтобы показать один тезис, просто зарисуйте как цели связаны друг с другом. Следует составить несколько подобных утверждений, переходя от цели к цели снизу вверх.
Вот пример того, как можно записать один тезисный сценарий:
Совет от профи: Условные выражения
Если мы повысим доступность, то увеличим осведомленность, что уменьшит количество ошибок и снизит трение на пути к увеличению интеграции.
Получился полноценный пример о том, почему притягательность важна, и как цели связаны с общей схемой принятия решений. А значит мы готовы установить связь с бизнес-результатами.
Свяжите цели по притягательности с бизнес-результатами
Устанавливать связь с бизнес-результатами будем при помощи другой стратегической карты. Сейчас будем разбирать ее формат.
Помните четыре уровня здоровья компании? Это базовые уровни бизнес-показателей. Так вот, уровни здоровья компании следует оценить так же, как мы делали это в отношении притягательности. Если вы работаете в коммерческой компании, порядок следующий: Финансы, Клиенты, Операционка, Обучение и Рост. Но если у вас некоммерческая организация, то «Финансы» поместим в самый низ.
В колонке «Бизнес-показатели» опишите цели продукта, над которым вы работаете. Обычно эти цели исходят от продакт-менеджеров или инвесторов. Если вы не знаете стратегических целей продукта или услуги, то призовите на помощь своего продакта и используйте для визуализации «Стратегическую карту».
Когда у вас есть цели в обоих колонках, расширьте условный тезис стрелочками до соседней колонки соединив доверие и цель жизнеспособности. Как показано ниже на рис. 4-10, у вас теперь есть краткое изложение того, почему притягательность важна для принятия решений и жизнеспособности клиентов.
Поздравляю! Вы только что связали дизайн с бизнесом, а притягательность с бизнес-метриками! В итоге получились условные переходы, которые являются идеальной основой для проведения экспериментов. Эти и будет нашей следующей темой — наконец-то в игру вступают критерии и метрики.
Совет от профи: Сначала создайте прототип
Протестируйте свои причинно-следственные модели с помощью стикеров и маркеров. Это самый простой (и дешевый) способ добиться согласованности между командами и заинтересованными сторонами.
Отслеживайте цели с помощью экспериментов
Команды дизайнеров в зрелых компаниях умеют путем экспериментов количественно определять ценность дизайна в крупных организациях. Дизайнеры проводят эксперименты и измеряют как притягательность, так и бизнес-результаты. А ещё они прекрасно понимают, что эксперименты – это путь к активному обучению и укреплению доверия между всеми заинтересованными в проекте.
Суть экспериментов — активное обучение и создание ценности. Чтобы добиться успеха, ваша команда должна учиться намного быстрее, чем конкуренты! И превращать полученные знания в ценность быстрее, чем конкуренты.
– Джон Катлер, Amplitude
Ключ к созданию хороших продуктовых экспериментов — начать сразу с двух целей: основной цели, которая изменится, и второй цели (второстепенной), которая не изменится. Другими словами, основная цель — это то, чего команда хочет достичь, не потеряв ничего другого.
Например: наша цель (основная цель) — увеличить доход, не увеличивая затраты (второстепенная цель).
Ключ к созданию продуктовых экспериментов — взгляд сразу на две цели в бизнес-показателях. И на двух целях в поле притягательности. Хороший метод проверки таких экспериментов описан в книге «Проектирование с использованием данных» за авторством Элизабет Ф. Черчилль, Рошель Кинг и Кейтлин Тан. Сейчас мы рассмотрим, как это работает.
Подход к экспериментам от общего к частному
С помощью этой структуры продуктовые команды формируют несколько гипотез относительно факторов притягательности в рамках эксперимента.
Общая цель каждого эксперимента — проверить жизнеспособность решения. Цель тестирования различных подходов — проверить степень жизнеспособности по отношению к целям притягательности.
Нам сильно повезло, что многие дизайн-лиды любят писать на тему метрик и замеров — это клевый полезный материал для изучения. Нам пригодятся ключевые метрики Experience, Usability, Credibility и некоторые другие показатели — все они помогут отслеживать результаты экспериментов как в количественном, так и в качественном отношении.
Если этот подход к экспериментам кажется вам слишком сложным для текущего уровня зрелости вашей команды, есть более простой подход, дающий не менее хорошие результаты.
Другой подход к экспериментам – от частного к общему
Я регулярно использую такой подход к экспериментам. Но с ним нужно быть внимательным! Так как такой подход требует вникать в такие вопросы как: «Какова рентабельность инвестиций?»
Рентабельность инвестиций (ROI) — мало кто из дизайнеров готов свободно говорить на эту тему. Пора разобраться наконец-то с этим вопросом! Когда организации инвестируют в создание новых продуктов, руководители и инвесторы хотят знать четыре вещи:
- Что я получу?
- Сколько этого я получу?
- Когда я это получу?
- Во сколько мне это обойдётся?
Несмотря на то что руководители хотят знать ответы на все эти вопросы, сами вопросы из их уст звучат довольно редко. Поэтому этот пробел в коммуникации нужно восполнить.
В разговорах о рентабельности инвестиций (ROI) важно не только донести, что ваш дизайн работает, но и как именно он работает, и какую пользу он приносит. Решения об инвестициях во многом принимаются исходя из успешности проекта. Об этом хотят знать ваши партнёры, когда спрашивают о рентабельности инвестиций (ROI).
Математика — самый простой способ рассчитать окупаемость инвестиций. Скорее всего, вы, как и я, старались обходить математику стороной, но спешу вас успокоить — боятся нечего. Сейчас объясню понятнее.
Мы подключаем математику не просто так, наши партнёры должны видеть, что наши расчеты построены четко, а не взяты из воздуха. Невозможно рассчитать рентабельность инвестиций на основе притягательности, если ваш продукт не обвязан метриками и цифрами.
Важно наглядно продемонстрировать, как притягательность может менять цифры. Если по каким-то причинам математика не используется в проекте, то обязательно предупредите о больших рисках в проекте.
Расчет рентабельности инвестиций (ROI) для цифровых продуктов стандартизован. При помощи цифр компании определяют жизнеспособность решений: начиная от оценки эффективности маркетинговых кампаний (efforts) до показателей удержания (retention). Эксперименты вокруг окупаемости инвестиций дают продуктовым командам сценарии того, насколько хорошо работает дизайн — это помогает им принимать верные решения.
И если вы всё ещё читаете эту книгу, то давайте поговорим о том, как работать с числами.
Давайте разберем на примере все расчеты
С цифрами шансы убедить – выше. Именно эксперименты по измерению притягательности помогают продуктовой команде точнее оценить жизнеспособность. А вместе эти цифры станут веским аргументом в пользу принятия конкретных продуктовых решений.
Чтобы получить основу для количественной оценки — рассмотрим уравнение для расчета процента тех клиентов, которых компания имеет и удерживает с течением времени. Чтобы рассчитать рентабельность инвестиций в Retention, используется четыре метрики:
- Количество клиентов, на которых вы целитесь.
- Прогнозируемый прирост относительно базы (желательно с учетом Retention)
- Сумма платежей на клиента за год (а лучше LTV)
Совет от профи: Вникайте в числа
Когда вы поняли, какие метрики нужно рассчитать, вы можете дальше собрать необходимые цифры для расчета и определить, к каким показателям компания движется.
Формула рентабельности инвестиций — отличный способ подтвердить важность математики и провести эксперименты по притягательности. Глядя на формулу на рис. 4-11, вы можете выделить три важных аспекта:
- Потенциальный доход по этой модели — 3,8 миллиона долларов. Это бизнес-цель. Затраты на проект не должны превышать 3,8 миллиона долларов, если только ценность не создается другим способом.
- 380 000 клиентов — такое число мы получили из данных по сегментации. Это ещё не персоны, это та среда, где бизнес намерен создать конкурентное преимущество. С целевой аудиторией дизайнеры могут сфокусироваться на конкретных персонах как собирательном образе сегмента. Такой подход поможет выдвигать гипотезы о развитии и проверять их.
- Прогнозируемый и текущий процент удержания (retention) показывают нам данные по жизнеспособности необходимые для эксперимента. Необходимо протестировать несколько возможных решений, и проверить, как влияют показатели притягательности на увеличение Retention с 10 до 12%.
Совет от профессионала: Расчет ROI
Спросите у продакт-менеджеров, как они рассчитывают рентабельность инвестиций. А чтобы повысить уровень доверия — покажите им пример формулы.
Вывод и рекомендации
Немного изменив представление о дизайне в вашей компании, вы готовите ее к выходу на более зрелые уровни. А если вдруг менеджеры спросят, почему вы не делаете дизайн как у Amazon, отвечайте, что у вас разные ценности и разные клиентские базы. На самом деле менеджеры хотят повысить бизнес-эффективность компании. Поэтому обязательно покажите им, как создаваемая вами притягательность связана с жизнеспособностью. Связать эти результаты непросто, но это необходимо.
И учтите, что иногда дизайнер может использовать некоторые неочевидные факторы, такие как доступность или открытость — главное, показать, как эти факторы дадут вам конкурентное преимущество. Вот так мы повернули от «что есть дизайн?» до «дизайн который помогает вырабатывать конкурентное преимущество». Этот поворот способен принести пользу вашей компании и вашим клиентам. Доверие к вам повысится.
← Назад | Продолжение (Глава 5) →