Как объяснить бизнес-ценность дизайна: инструкции и схемы | Глава 5

(Перед вами бесплатный курс Райана Рамси «Школа управления для дизайнеров: качаем бизнес-мышление» от компании InVision. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

Мы уже разбирали в главах 3 и 4, что повышение доверия в организации можно разложить на следующие задачи: погрузиться в бизнес, лучше узнать цели бизнес-партнеров и направить свою работу на рост благополучия. Но одних этих шагов недостаточно, потому что ваши партнеры уже в какой-то степени устали принимать решения.

Эта усталость наступает, когда качество принятия решений ухудшается просто потому, что их нужно принять слишком много. Дизайнер может помочь улучшить ситуацию через повышение эффективности коммуникаций.

Ясно сообщать важное — необходимый навык, который вам нужен для зрелого принятия решений в вашей организации. Этот же навык помогает снять усталость от принятия решений. Эффективные коммуникации помогают вашим бизнес-партнерам лучше понимать возможности и риски, которые определяет дизайн.

Дизайнеры могут создавать ценность, но они плохо понимают культуру принятия решений и не знают, что неспособность наращивать политический вес может застопорить внедрение каких-либо изменений.

(с) Dark Matter & Trojan Horses: A Strategic Design Vocabulary («Темная материя и троянские кони: словарь стратегического дизайна»)

Первый шаг к эффективному общению – это применение языков и структур, которые уже ценятся другими. Такой подход помогает завоевать доверие и влияние, а также получить поддержку от бизнес-партнеров, а еще снизить недовольство с их стороны. Только когда появится доверие, можно браться за развитие самих структур.

В этой главе основное внимание уделяется коммуникациям. Мы рассмотрим альтернативные структуры, такие как:

• Сторителлинг (Storytelling)
• Презентации (Presenting)
• Анализ (Analysis)
• Переговоры (Negotiation)
• Измерение стремлений (Gauging ambition)

Раскройте ценность дизайна для бизнеса

Дизайнеры умеют генерить идеи, но им стоит улучшить то, как они дают рекомендации и объясняют риски и тонкости решений при запуске идей. По моему опыту, стикеры в таких ситуациях — не лучшая идея. Спринты, семинары или диаграммы тоже не очень годятся.

Качественные решения принимаются, только когда партнеры ясно видят возможности, риски и все доступные варианты. Начать раскрывать ценность дизайна для бизнеса – это сильный ход вперед.

Сторителлинг с опорой на ценность для бизнеса — это хорошо изученные шаблоны данных, идей и аргументов в поддержку осознанного развития. Используя уже существующий метод повествования, мы рассчитываем:

• Увеличить количество принимаемых решений
• Установить доверие
• Способствовать кросс-функциональному сотрудничеству
• Применить повторно то, что уже хорошо работает
• Способстсовать развитию библиотеки шаблонов

Если в вашей организации нет последовательной структуры, определяющей принятие решений, то начать нужно с нее. Поглядите, как это делают коллеги из сферы консалтинга.

Добавьте в свой арсенал сторителлинг с опорой на аналитику и данные

За последние 10 лет сторителлинг стал одним из основных инструментов дизайна. Его уже давно применяют для создания продуктов, которые ценят клиенты. Его цель – помочь установить связь между аудиторией и героями, событиями и действиями.

Чтобы влиять на решения, важно тщательно выстраивать не только само повествование, но и его структуру. Это особенно важно, когда требуется взвесить множество за и против.

Аналитический сторителлинг

Одна из основных причин, по которой организации нанимают внешних консультантов по управлению бизнесом из BCG, Bain или Accenture, заключается в том, что такие компании умеют строить свои рекомендации в формате историй на основе данных. В такой подаче получается ясная структура и четко расставляет приоритеты – это важные моменты для принятия решений.

Сторителлинг на основе данных содержит как рациональные ноу-хау, так и политический контекст ситуации. В итоге получается мощный вид коммуникации, поскольку в его основе ясная структура и конкретные сценарии для достижения целей.

Перед тем как детально изучить процесс создания историй, я сначала расскажу, в каких ситуациях лучше использовать сюжетное повествование а в каких аналитическое. Всё зависит от того, какие результатов вы ожидаете от своей презентации.

Когда необходим сюжетный сторителлинг:

• Когда важно донести до коллег точку зрения клиента (customer perspective).
• Когда важно вдохновить или мотивировать организацию на что-то новое (something new).
• Когда продуктовой команде нужна высшая цель (compelling vision).

Когда подходит аналитический сторителлинг:

• Когда важно убедить коллег вложить средства в инициативу или предоставить дополнительные ресурсы (additional resources).
• Когда важно донести партнерам разные способы достижения результата (to achieve an outcome).
• Когда важно объяснить предстоящие риски и возможности (risks and opportunities ahead).

Командная работа аналитического и сюжетного повествования:

• Годится для раскрытия уже созданной ценности. Используйте сначала аналитическое повествование, а затем сюжетное. Такой подход поможет рассмотреть пройденные этапы во всей полноте.

Давайте также изучим популярные форматы, с которыми вы сможете быть на одной волне с командой развития бизнеса.

Презентации с опорой на принципы пирамиды и SCR

В бизнес-презентациях структура решает. Структура либо значительно усилит, либо значительно ослабит презентацию.

Одна из самых известных и широко используемых аналитических структур повествования называется «Принцип пирамиды».

Принцип пирамиды Барбары Минто (Barbara Minto), связывает ключевые элементы истории в иерархическую и ясную для восприятия структуру. Пирамидальная структура помогает докладчику подать свои аргументы в последовательном порядке. Таким образом, вся известная информация подается в четком виде, все ходы логически подкрепляются причинами, а аргументы структурируются в понятные для восприятия формы.

Основные элементы аналитического сторителлинга

Пирамида Минто стоит на трех основных элементах: «что», «почему» и «как». На рис. 5-1 пример этой структуры в контексте электронного письма.

Пирамида — призвана помочь вам лучше разобраться в собственных мыслях. Ценность этой техники в способности извлечь из головы информацию, о существовании которой вы даже не подозревали. Более того, пирамида помогает развивать и упорядочивать эту информацию до тех пор, пока мысли не станут кристально ясными. Пока вы этого не сделаете, вы не сможете правильно сформировать свои слайды или видео.

– Барбара Минто, co-founder McKinsey & Company

Пирамида состоит из трёх частей, которые следует проходить сверху вниз. Это означает, что ваши мысли и ваша презентация не смогут двинуться на следующий этап, пока не завершат предыдущий. Отвечайте на вопросы строго в порядке «что», «почему» и «как», и тогда вы раскроете аналитические аргументы, которые смогут увлечь заинтересованных.

• Что случилось? Первый элемент определяет цель или задачу, с которой требуется разобраться. Здесь мы сразу подчеркиваем, что мы уже решили где наша главная цель и в чём наша задача. Скорее всего, заинтересованные стороны уже в курсе ситуации. И если присутствующие в этот момент кивают головами — это хороший знак.

• Почему это происходит? После обзора текущей ситуации необходимо сделать разбор основных причин и понять, каково влияние на клиентов и компанию, если ничего не менять. Именно в этой части пирамиды будет размещено большинство данных, идей и выводов, подтверждающих ваши аргументы.

• Как мы собираемся это исправить? Этот последний раздел пирамиды объясняет, как именно цель или задача будут решаться в дальнейшем.

Сейчас вы понимаете базовую структуру пирамиды, и поэтому я хотел бы поделиться еще и примером. На практике широко применяется техника «Situation-Complication-Resolution» (SCR). Существуют и другие методики, но эта нам хорошо подходит в качестве старта.

Методика «Situation-Complication-Resolution» (SCR) или Ситуация-Барьеры-Решение

Методика напоминает по структуре эссе из 5 абзацев. Ценность методики в том, что ее можно дорабатывать и добиваться хороших решений для различных исходных. 

Фреймворк помогает разобрать ситуацию, выявить барьеры и найти решение. Разберем структуру:

• Ситуация: важное, основанное на фактах состояние текущих дел.
• Барьер: причины, которые привели к текущему положению дел и требуют наших действий.
• Решение: конкретное действие, необходимое для устранения барьеров — в виде рекомендаций.

Самый простой подход к подаче бизнес-обоснования с помощью SCR — выделить одну ситуацию, представить три барьера, требующих действий, и в заключение предложить решение, устраняющее барьеры. В итоге у нас получается уравнение: S + C + C + C + R = Business Rationale.

Итак, структура пирамиды такова:  ситуация — «что», барьер — «почему», а решение — «как». Для такого базового формата есть несколько рекомендаций, которые могут собрать цельную историю SCR.

1. Используйте правило трех — это принцип сторителлинга основан на принципах восприятия. Три — это минимальное количество элементов необходимых для создания шаблона. Суть принципа в том, что использование трех элементов одновременно эффективнее, чем использование любого  другого числа. Трех барьеров достаточно для описания ситуации.

2.Барьеры должны создать напряжение — только после этого участники начнут действовать. Такие инструменты дизайнера как Journey Maps и Service Blueprints отлично подходят для разработки идей, но они не создают достаточный уровень напряженности для преодоления трудных решений.

3.Подавайте барьеры в определенной последовательности, один за другим, подкрепляя каждый из них тремя аргументами (правило трех). Довольно часто в презентациях есть ошибка, когда порядок слайдов построен неправильно — не открывайте новые барьеры, пока не закончили с предыдущими. Это важно для полноценной подачи барьера — тогда аудитория сможет разгрызать задачки последовательно.

Сила этой методики — перевод структуры в последовательные сцены-слайды. Формат рассказывает историю, где каждая страница отвечает на вопрос: «И что с того?» А все вместе они складываются в цельное бизнес-основание на основе данных.

Совет от профи: Создание презентации

Презентация с техникой SCR начинается с написания заголовков. Каждый из них должен ясно обозначить либо ситуацию, либо погружение (с аргументами) либо разрешение. Так наша история получит четкую структуру, пока у нас ещё не сформированы необходимые по каждому слайду данные.

Познакомившись с этой методикой ближе, вы поймёте, что она подходит не только для работы с дизайном или продуктом. Приведу вам пример из прошлого, когда я использовал SCR для подачи моего решения по смене приоритетов командной работы. Я изменил структуру, чтобы включить три ситуации, три барьера и одно решение: S-C-C-C-R.

• Ситуация № 1: Для улучшения процесса принятия решений во всех продуктовых командах необходима культурная трансформация.

• Барьер №1: Существующий дизайн основан на предыдущей стратегии.

• Барьер №2: В настоящий момент не планируется вносить изменения в управление продуктом (Product Management).

• Барьер № 3: Мы пережили значительное сокращение штата и пока не планируем что-то менять в этой области.

• Решение. Сдвиньте фокус команды дизайнеров на сборку новых бизнес-моделей, а пока работайте в режиме поддержки существующих продуктовых команд.

В той ситуации у меня получилось раскрыть аргументы в формате аналитической истории. В результате получил довольно быстрый ответ от руководства: «звучит хорошо, спасибо за инициативу». 

SCR в своей базовой форме может помочь с решением многих задач, но бывают ситуации, когда заинтересованные лица могут с вами не согласиться, могут иметь определенные предвзятости по неконкретным решениям или просто будут проталкивать свое мнение. В таком случае вам помогут альтернативные ветки истории. В следующей главе разберем, как это работает.

Утвердить сценарии при помощи SWOT и SOAR

Традиционный формат SCR хорошо работает в организациях с высоким уровнем доверия. Команда хорошо принимает ваше решение, а доверие к нему подкрепляется форматом. Если же доверие в организации находится на слабом уровне, то лучше сработает гибридный подход к SCR.

Рекомендую гибридный подход. SWOT и SOAR хорошо показывают возможности и риски решений, и в результате вы более уверенно расставите приоритеты. Скорее всего, вы уже встречались с этими аббревиатурами, но я напомню, что они обозначают.

SWOT-анализ определяет ключевые внутренние и внешние факторы, важные для достижения цели. SWOT расшифровывается так: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Изображается в виде сетки 2х2 (см. Рисунок 5-3). Показывает сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и внешние угрозы. SWOT— популярная структура, обычно используемая в крупных корпоративных пространствах.

SOAR-анализ – это более мощный вариант для организаций меньшего размера. SOAR расшифровывается так: сильные стороны, возможности, стремления и результаты (Strengths, Opportunities, Aspirations, and Results). Основное различие между SOAR и SWOT заключается в трактовке положительной части структуры. Анализ SOAR (см. Рис. 5-4) показывает сильные стороны и возможности текущего состояния организации, будущие стремления и результаты, определяющие действия организации.

Включения SWOT или SOAR в структуру аналитического повествования не нарушает принципы действия пирамиды. На рисунке 5-5 представлены только те элементы, которых коснулись изменения. Мы получаем сразу несколько вариантов развития вместо одного. По моим наблюдениям такая схема хорошо подходит, когда необходимо быстро согласовать решение между несколькими заинтересованными сторонами.

Когда вы начнете лучше понимать бизнес и бизнес-партнеров, эти простые советы помогут вам нащупать идеальную структуру:

• Если вы работаете с партнерами, которые вам доверяют — используйте SCR.

• Если вы работаете с партнерами, которые хотят активно участвовать в принятии решения, включите SWOT или SOAR-анализ как один из этапов на пути принятия решения. Покажите все возможные варианты, раскройте плюсы и минусы каждого и убедитесь, что вас правильно поняли.

Если же ваш партнер – адвокат самого дьявола, то лучше начните с SCR. Когда партнёр проявит активность, подключайте SWOT или SOAR. «Очень хорошо что вы вспомнили старину Тодда. Мы прорабатывали этот момент, взгляните, пожалуйста, на сценарии, которые мы подготовили. Если есть информация, которой вы хотели бы поделиться, то мы будем рады выслушать вас».

Совет от профи: Информирование о результатах

SWOT и SOAR это два наиболее эффективных способа донести результаты экспериментов. В реальном мире команды могут пойти к цели разными путями. Данные схемы помогут вам чувствовать себя увереннее принимая решения, определяющие ваши далеко идущие планы.

У каждого решения есть возможности и риски. Анализ сценария укажет вам, в каком месте следует рискнуть и что именно вы сможете получить. Чтобы утвердить сценарии, которые вы планируете осуществить, необходимо эффективно все аргументировать. Используя эти структуры, вы сможете контролировать принятые решения и то, насколько они оказались рациональны.

Во время любой презентации, даже при наличии в ней убедительных данных, всегда что-то может пойти не так. Вы должны понимать и учитывать стремления ваших коллег. Это поможет вам заранее планировать ход переговоров если градус начнет повышаться.

Оценивайте стремления и заранее планируйте переговоры

Среди лиц, принимающих решения, иногда бывают странные пляски: появляются негласные соглашения, неожиданные результаты выдаются за новые идеи, а дизайнеров отодвигают в сторону, пока идут важные решения. Я это называю зоной переговоров и считаю, что для дизайнеров тут есть повод заявить о себе.

Довольно часто дизайн-решения включают этап переговоров. В моей практике, большая часть сильных решений тоже достигалась путем ведения переговоров. Я рекомендую вам сосредоточиться на трех вещах, если хотите повысить свой навык ведения переговоров.

1. Проявите эмпатию по отношению к вашим партнерам, чтобы по-настоящему понять их образ мышления, мотивацию, страхи и цели.
2. Стремитесь быть объективным. Поддерживайте свою позицию не эмоциями, а путем постановки целей, осуществления действий и проведение экспериментов.
3. Тщательно готовьтесь. Исследования показали, что успех переговоров на 80% зависит от уровня подготовки к ним.

Мы уже рассмотрели в руководстве первые два пункта. Но, чтобы хорошо подготовиться к переговорам, вам следует подумать, о чем именно вы будете вести переговоры, где именно вы будете твердо придерживаться своей позиции, и где именно вы готовы уступить. Во всем этом вам поможет Композиция переговоров.

Канвас переговоров (The Negotiation Canvas)

Канвас переговоров был разработан Пабло Рестрепо и Стефани Уолкотт из Negotiation by Design и повторяет собой конструкции других типичных инструментов дизайнера. Его предназначение — помочь вам подготовиться к переговорам с партнерами, клиентами и заинтересованными лицами.

Канвас делится на две части: вы и человек, с которым вы ведете переговоры. Структура канваса заточена для подготовки к переговорам, внесения желаемых результатов, разменных козырей и альтернативных вариантов.

Наиболее ценным аспектом канваса является то, что он побуждает дизайнеров учитывать точку зрения человека, с которым будут переговоры.

Совет от профи: Будь первым

На переговорах сделайте ход первым — это даст вам психологическое конкурентное преимущество. «Закиньте якорь» — начните предлагать действия первым, так собеседник почувствует вашу активную позицию и сначала подключится к обсуждению вашего варианта.

Матрица инновационных стремлений (The Innovation Ambition Matrix)

Подготовка к переговорам, безусловно, важна, но опыт подсказывает, что многие вещи происходят из-за того, что заинтересованные стороны или участники команды часто не учитывают стремления друг друга по отношению к планам или проекту в целом. Для оценки стремлений очень хорошо подходит инструмент «Матрица инновационных стремлений».

Этот инструмент разработан Банси Нагджи и Джеффом Таффом из Monitor Group. Его предназначение —  настраивать баланс инновационных движений внутри организации, также я обнаружил, что он хорошо подходит и для продуктов. Матрица поможет прояснить точку зрения кросс-функциональных партнеров и оценить их веру в победу.

Матрица представляет из себя график. Ось X — «Как победить», ось Y — «Поле игры».

С точки зрения продукта, «Как победить» может представлять из себя любой из трех типов продуктов в портфеле организации: существующие, поэтапно вводимые дополнительные функции или разработка чего-то нового (радикального). «Поле игры» указывает на типы клиентов, которые будут пользоваться продуктом: существующие, смежные или потенциальные.

Основная цель этой матрицы — определить, какие стремления у наших кросс-функциональных партнеров. Есть три уровня стремлений:

• Ядро: оптимизация текущих предложений
• Прилегающий: добавление новых функций
• Трансформационный: создание новых продуктов

Начало проекта или разработка новых идей — самое подходящее для измерения стремлений время. Независимо от этого, я предпринимаю следующие шаги для составления схемы:

1. Нарисуйте сетку.
2. Назначьте цвета стикеров кросс-функциональным партнерам.
3. Попросите каждого партнера зафиксировать на стикерах проекты или функции.
4. Разместите стикеры на схеме в соответствии с тем, насколько амбициозные планы у вашей команды в отношении каждого из них.
5. Проанализируйте дельты, которые появляются в матрице, и используйте их, чтобы найти согласованный уровень стремлений для продвижения вперед.

Совет от профи: Матрица инновационных стремлений

Матрица инновационных стремлений хорошо подходит для согласования и развития системы дизайна. Поскольку дизайн-система имеет разные уровни сложности, то нам необходимо прояснить наши стремления, прежде чем выделять ресурсы на ее создание или обновление.

Матрица инновационных стремлений невероятно проста и при этом незаменима при согласовании партнерских отношений с самого их начала.

Если рассматривать ее с точки зрения кросс-функциональной командной деятельности, то в завершенном виде она являет собой прекрасный способ вести переговоры до момента повышения ставок и накала эмоций. Таким инструментом не стыдно делиться с коллегами по цеху.

Вывод и рекомендации

Хорошее налаженные коммуникации — ключ к влиянию на бизнес-решения и результаты. Управляя коммуникациями, дизайнер показывает своим бизнес-партнерам, что работать можно разными способами, и к любым сложным решениям всегда можно подойти подготовленным.

В следующей главе мы вспомним все пройденные уроки и соединим их в одно целое. Наша цель — помочь вам развить собственный подход к работе и повысить уровень зрелости дизайна вашей компании.

← Назад | Продолжение (Глава 6) →