Курс «Руководитель отдела дизайна/арт-директор»

Принципы управления дизайн-командой для руководителей отдела дизайна, арт- и креативных директоров | Глава 3

Продуктивный руководитель развивает себя, команду и создает условия для результативной работы. Давайте разбираться как.

(Перед вами перевод бесплатного курса «Design Leadership» от компании InVision. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

Основная задача руководителя — управлять развитием карьеры других. Конечно управление может и не быть вашей страстью, но оно будет важной частью вашей работы. В качестве дизайн-лида вы начнете помогать другим делать свою работу еще лучше и даже помогать развиваться другим по карьерной лестнице — все это может оказать серьезное влияние на всю организацию.

«Раньше я думал, что если ты заботишься о других людях, тебе нужно изучать социологию или что-то в этом роде. … Я пришел к выводу, что если хочешь помогать другим, нужно стать менеджером. Если все сделать правильно, то менеджмент войдет в число самых благородных профессий».

Клейтон Кристенсен, исследователь, профессор Harvard Business School, автор 11 бизнес-бестселлеров, в том числе «Дилемма инноватора»

Великие менеджеры не начальники, они посвящают себя служению и используют свое положение, чтобы помогать другим. Ваша служба будет примером для всей вашей команды, вам предстоит поощрять поведение, которое сделает вашу команду сильной. И помните, самый эффективный инструмент в обучении сотрудников — ваши действия. Именно действия, а не слова.

Рич Армстронг (Rich Armstrong), ex-COO Trello, рассказал об обязанностях менеджера в команде развития карьеры:

  1. Узнайте у каждого в команде, где их профессиональные цели пересекаются с целями организации.
  2. Устраните препятствия на пути к достижению этих целей.
  3. Призывайте ребят к ответственности при движении к поставленным целям.
  4. Время от времени делайте срез вместе с ними, чтобы понять как далеко они продвинулись.

Совет профи: Управленческая мудрость

Рич Армстронг, операционный директор Trello, рассказал на Medium серию дельных статей, которые помогут вам стать результативным менеджером.

Для того чтобы реализовать все это, пригласите всех, по очереди на тет-а-тет и разработайте с каждым план его личного развития.

Встречи один на один

Встречи один на один идеально подходят и для менеджеров и для своевольных дизайнеров. Это отличная возможность обсудить накопившиеся задачи и ответить на все важные вопросы. Вам необходимо наладить прочные отношения и быть уверенным, что команда чувствует сплоченность и, что каждый работает над достижением своих целей. Фишка таких личных встреч как раз в отсутствии какого либо официоза, а полученный фидбек сотрудник может использовать для себя как дополнительную точку роста.

И для менеджеров, и для сотрудников, такие встречи — отличный способ обсудить все насущные вопросы и стимулировать развитие отношений. Крайне важно при этом убедиться, что все вовлеченные в процесс участники двигаются к действительно значимым целям. Люди должны приходить на встречи не для обновления статуса, а для конструктивного фидбека и личного роста.

«Личные встречи — это место, где я могу установить контакт с каждым в команде, чтобы помочь и компании, и сотруднику добиться значимого результата. А еще на таких встречах я узнаю, что происходит в компании, не занимаясь микроменеджментом».

Рич Армстронг (Rich Armstrong), операционный директор Trello. Trello — инструмент для координации действий в команде с целью выполнения проектов в срок.

Откровенные разговоры между вами и сотрудниками дадут хороший фидбек всем участникам встречи. Хороший менеджер всегда поинтересуется у своих сотрудников, чем они еще могут помочь своей команде. Откровенный разговор всем нам помогает стать лучше.

Личные встречи можно использовать как повод для укрепления взаимопонимания с каждым участником команды. Заряд, настроение и моральный настрой влияют на работу в целом, и если что-то не ладится в работе или в личных отношениях вы будете знать как действовать.

«По идее говорить на встрече должен сотрудник, а не менеджер, да и повестку встречи определяет сам сотрудник. Задача менеджера — «вытянуть» из него насущные вопросы. Это особенно актуально для сотрудников-интровертов: чем более замкнут человек, тем важнее его «разговорить».

Ben Horowitz (Бен Хоровиц), бизнесмен, инвестор, блоггер, писатель. Соучредитель и генеральный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, вложившей средства в Airbnb, Fb, Pinterest, Twitter и другие компании. Бен ведет блог, который читают 10 миллионов человек.

Совет профи

С помощью сервиса 15five.com вы можете задать ритм личных бесед и сделать их более продуктивными. Каждую неделю 15five.com будет рассылать участникам команды по электронной почте краткий опрос, который поможет сделать анализ работы. Это займет 15 минут, а у вас 5 минут на просмотр. Их ответы — это и есть то самое, что вам следует обсудить первым делом при встрече один-на-один.

Задайте эти вопросы каждому в команде при разговоре один на один:

  1. Краткосрочные цели: Как, по вашему мнению, продвигается проект? Есть ли проекты, над которыми вы хотели бы поработать в ближайшее время?
  2. Долгосрочные цели:
    Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет? Какая у вас большая мечта?
  3. О компании:
    Что компания, на ваш взгляд, не делает сегодня из того, что важно сделать, чтобы выиграть у толпы конкурентов? Что просто чрезвычайно важно сделать в следующем квартале, чтобы улучшить продукт?
  4. Самосовершенствование:
    Чувствуете ли вы, что берете новые высоты на работе? Что нового вы изучаете? О каком направлении деятельности компании вы хотели бы узнать больше?
  5. Улучшение в управлении:
    Что я могу сделать как менеджер, чтобы вы стали работать продуктивнее и результативнее? Может быть, вам не хватает творческой свободы или, наоборот, вам комфортнее работать при определенном контроле со стороны руководства? Как я могу помочь вам в достижении ваших целей?

Важно говорить «спасибо» и отмечать значимые события

На должности руководителя отдела дизайна вы будете заняты — даже очень заняты. Когда вы сосредотачиваетесь на движении проектов и управлении командой, не забывайте, что каждый в команде должен быть признан за вклад в общее дело. Заведите привычку говорить «спасибо» каждому в команде за его работу. Каждый должен услышать это как лично, так и в команде.

По окончании большого проекта, важно найти время и от души отпраздновать его успешное завершение всей командой. Ребятам будет полезно почувствовать удовлетворение от проделанной работы и зарядиться новыми силами. Если вы перейдете к следующему проекту, не признавая достижений команды, то вы рискуете вести на покорение новых вершин изнеможденную команду, лишенную источника вдохновения.

Совет по этикету: критика во время праздника только деморализует вашу команду. Сохраните свой отзыв о проекте до окончания праздника!

Совет профи: Об эффективном управлении UX-командой

Джозеф Дикерсон (Joseph Dickerson), ведущий UX-специалист собрал подборку с рекомендациями по управлению дизайн-командами в посте на Quora: «Что мне нужно сделать, чтобы эффективно управлять UX-командой».

Новые уровни управления

По мере роста вашей команды вам потребуется вводить дополнительные уровни управления — это поможет сохранить темп. А однажды, вы поймете, что вам больше не хватает времени для личных встреч с сотрудниками.

Когда этот момент настанет, вам захочется решить проблему побыстрее, но здесь ни в коем случае нельзя торопиться! Если ошибетесь с выбором кандидата на руководящую должность — разгребать последствия придется долго.

Когда вы определили перспективного тимлида, дайте ему под руководство пока только с одного дизайнера и понаблюдайте за тем, как их команда справляется с достижением целей. Если вместо управления он продолжает фокусироваться на дизайн-задачах, вы с большей вероятностью назначили не того человека для этой работы.

Если все идет отлично, вы можете добавить ему еще нескольких ребят в команду. Продолжайте регулярно контролировать и тренировать их, чтобы помочь им сориентироваться.

У Твиттера уникальный подход к тому, как они переводят отдельных участников в управление. В других организациях карьерный рост часто тесно связан с организационной структурой компании: чтобы зарабатывать больше денег, вы должны стать менеджером, что побуждает не тех людей занимать руководящие должности. Напротив, Twitter рассматривает переход в управление командой как боковой шаг, и с ним не связано никакого повышения заработной платы. Премии и надбавки зависят от результативности, что стимулирует правильное поведение: дизайнеры, желающие продолжить свое дело, будут развивать свою карьеру, не жертвуя своими увлечениями.

«Менеджмент — это не продвижение по службе, а отдельный путь».

Алекс Шлейфер, VP of Design Airbnb

Для каждого проекта нужен свой подходящий игрок

Существует два абсолютно разных типа дизайнеров: охотники и фермеры. Каждый из них важен для команды, но, как обнаружил Ааррон Уолтер, возглавляя команду UX в MailChimp, когда один из этих типов попадает на неподходящий для него проект, то возникает хаос.

Совет профи

Охотники и фермеры

После завершения основного проекта, команда UX в MailChimp была сокращена, и, чтобы помочь нам уложиться в срок, Ааррон Уолтер выдал в помощь другого дизайнера. Рабочий процесс продукта был отлажен — просто нужно было отточить некоторые моменты. После знакомства с неоконченной работой, новый дизайнер моментально начал все переделывать. Его идеи конечно были очень интересными, вот только никак не связаны со взятием текущей высоты по проекту. В конце концов, дизайнер еще больше сбил команду с курса, из-за чего стало еще сложнее уложиться в сжатые сроки.

Я отправил охотника поработать фермером.

В конце года, когда у нас было немного свободного времени, и я попросил одну участницу из команды дизайнеров начать сбор идей для крупного редизайна MailChimp. Она создала десятки концепций, но я видел, что дела идут не очень хорошо. Ее стресс был ощутим. Она постоянно требовала присмотра и советов, но мы мало что могли ей предложить — это было новым и для нас. После 2 месяцев исследований она больше не могла этого выносить — работа без ограничений оказалась слишком напряженной.

Дайте своим дизайнерам возможность добиться успеха, используя их сильные стороны, и ищите индивидуальные черты в каждом из ваших дизайнеров, чтобы идентифицировать фермеров и охотников:

Фермеры

  1. Любят ясные границы проекта и теряются, когда получают слишком много свободы в принятии решений.
  2. Просматривают существующие продукты, чтобы найти более изысканное дизайнерское решение.
  3. Преуспевают за счет повторений и усовершенствований продуктов.

Охотники

  1. Предпочитают свободу действий — слишком много ограничений истощают их энергию.
  2. Комфортно чувствуют себя в неопределенности и на незнакомой территории.
  3. Испытывают искреннее удовольствие, соприкасаясь с любыми новыми продуктами и модификациями.

Разруливание конфликтов

Любой конфликт – это прежде всего дискомфорт и для руководителя отдела дизайна, плюс конфликты все равно случаются. Если конфликт все-таки возник в вашей команде, постарайтесь его разрешить как можно скорее.

В беседах с работниками один на один появляется возможность узнать причины любых конфликтов в команде. Лучше действовать на опережение и не допускать момента, когда команда покажет плохие результаты в работе. Если дизайнер сообщает о конфликте между другими членами команды, поговорите со всеми индивидуально, прежде чем принимать меры. В том случае если информация поступает из вторых уст, конфликт может быть чрезмерно раздут, и вы можете усугубить ситуацию, если начнете применять меры, до того как узнает полную картину происходящего.

Когда вы выяснили все детали конфликта и выслушали отдельно каждого участника, соберите все стороны вместе и поговорите с ними откровенно. Дайте всем возможность быть услышанными, и не завершайте встречу, пока не определите путь к решению проблемы.

Выводы и рекомендации

  1. Проводите регулярные встречи тет-а-тет, чтобы установить взаимопонимание и помочь в карьерном росте каждому в команде.
  2. Находите время, чтобы регулярно благодарить каждого в команде. Всем необходимо признание, они должны чувствовать, что их работа ценится.
  3. Когда ваша команда взяла важную высоту, отпразднуйте это событие. Так вы сделаете команду сплоченнее и проявите уважение к их вкладу.
  4. Прежде чем переводить кого-то на руководящую должность, позвольте ему проявить себя в работе с одним человеком. Если они работают хорошо, добавьте дополнительных участников.
  5. Избегайте повышения заработной платы при переходе кого-либо в управление. Это побуждает не тех людей стремиться к власти.
  6. Дайте вашим дизайнерам возможность добиться успеха, используя их сильные стороны. Сочетание подходящего дизайнера с правильным проектом — ключ к поддержанию продуктивности вашей команды.
  7. Когда возникает конфликт, изучите ситуацию, прежде чем действовать. Доверяйте, но проверяйте утверждения каждого в вашей команде.
  8. Чтобы разрешить конфликт, соберите всех участников вместе для откровенного разговора. Каждый должен быть услышан.

← Назад | Продолжение (Глава 4) →


Курс «Руководитель отдела дизайна/арт-директор»