Ключи к результативной команде дизайнеров: взаимопонимание и общие цели | Глава 2

(Перед вами перевод бесплатного курса «Design Leadership» от компании InVision. Если вы здесь впервые, то лучше начните сначала)

На производительность и культуру команды влияют в первую очередь люди. В построении команды дизайнеров, важно изучить не только навыки одного человека, но и понять как вся команда работает вместе. Сильные команды состоят из специалистов, которые хорошо дополняют друг друга — у таких людей понятие «мы» всегда стоит выше, чем понятие «я». Здесь ключевое слово — взаимопонимание, поэтому руководителю важно наращивать, усиливать и развивать все, что делает команду сильнее.

Если вам предстоит играть руководящую роль в существующей команде, не спешите вносить изменения. Если вы поспешите, то быстро соберете врагов. Сначала познакомьтесь с каждым. В частных беседах задайте каждому три вопроса:

1. Что работает?
2. Что не работает?
3. На чем следует сосредоточиться?

После того, как вы хорошо почувствуете команду, начните изменения, с целью повысить результативность.

На данном этапе вам также поможет определение ценностей команды — такой подход помогает сформировать взаимопонимание и тщательно продумать схему найма.

Формируем ценности команды

Ваша команда отличается от любой другой команды в компании. У команды дизайнеров есть своя собственная субкультура и особенные черты, помимо тех, что она наследует от общей корпоративной культуры. Давайте разберем моменты, которые важно учесть при формировании культуры команды. Главный момент заключается в том, что работа дизайнера эмоциональна по своей природе — ему приходится делать шаг в новое, неизвестное и в поле ощущений (при оценке качества продуктов даже в диджитал клиенты опираются впервую очередь на свои ощущения и затем сверяются с комлпектацией и функциоальностью, чтобы сопоставить все с итоговым бюджетом и стоимостью владения (total cost of ownership, TCO)).

Поскольку дизайн — это территория качества, а не количества, где в работе опираются на ощущения, а не на цифры, здесь царит более тонкая и чувствительная атмосфера, чем у тех же разработчиков или продакт-менеджеров. Дизайн — это уникальная дисциплина со своими ценностями. 

Ценности в этом деле крайне важны. Они определяют культуру работы и подход к делу, решения в найме, оценку сотрудников, результативность и, в конечном счете именно ценности определяют уровень счастья каждого члена команды. Как руководитель вы зажигаете свою команду на продуктивную работу и помогаете каждому раскрыть свои сильные стороны — так как именно они формируют вашу уникальную командную культуру. Команды, где есть взаимопонимание и поддержка, всегда работают более сплоченно.

Вот что поможет вам лучше разобраться в команде:

Перед тем как собрать команду, соберите ценности от других команд дизайнеров и набросайте несколько заметок о ценностях, которые вы хотели бы, чтобы ваша команда рассмотрела. Этот образец документа о ценностях команды послужит вам и вашей команде отправной точкой для обсуждения и поможет вам понять, как ценности влияют на вашу работу.

1. Первым шагом создайте манифест о ценностях команды. Выпишите сами несколько заметок о ценностях, которые вы хотели бы внести на рассмотрение. Такой манифест о ценностях послужит отправной точкой для обсуждения и поможет разобраться, как ценности влияют на вашу работу.
2. Затем соберите команду и поделитесь своими идеями. Попросите каждого в команде написать по 5 ценностей на стикерах, а затем опубликовать их на стене для обсуждения.
3. Помогите каждому в команде подробнее рассказать о ценностях, которые они считают существенными.
4. Сгруппируйте общие ценности на стене, так сможете очертить круг вариантов и наметить тенденции.
5. После штурма раздайте каждому участнику команды по 5 маленьких стикеров с точками, чтобы проголосовать за те ценности, которые, по их мнению, лучше всего представляют команду.
6. Будьте готовы продолжить обсуждение, чтобы сократить список до минимума. Получив окончательный список, соберите манифест с подробным описанием каждой ценности.

Найдите способ сделать ценности вашей команды заметнее: например, через серию красивых постеров, чтобы каждый в команде мог лучше погрузиться в культуру.

Время от времени возвращайтесь к списку ценностей и внимательно перечитывайте его. Продолжают ли они играть значимую роль или пора сделать уточнение? Ваша задача — поддерживать ценности в актуальном состоянии, чтобы они лучше отражали принципы работы команды и того, как она добивается результативности.

​​«Распределяйте приоритеты, а не задачи, и позвольте вашим людям творчески подходить к их выполнению».

Кевин Стюарт, REDDIT

Организуем систему найма дизайнеров

Ваша команда продолжает расти (как пишет founder Y-combinator Пол Грэм, стартап = рост), независимо от того, работаете ли вы в успешном стартапе или в крупной компании. Важно успевать за ростом, поэтому вам потребуется отлаженный процесс поиска новеньких в команду — один из ключевых процессов.

«Самосознание имеет большое значение ... разберитесь в том, где вы находитесь, затем изучите, ваши слабые стороны и точки, где вы вкладываетесь в развитие».

Иан Спалтер, INSTA

Ваша команда продолжает расти (как пишет founder Y-combinator Пол Грэм, стартап = рост), независимо от того, работаете ли вы в успешном стартапе или в крупной компании. Важно успевать за ростом, поэтому вам потребуется отлаженный процесс поиска новеньких в команду — один из ключевых процессов.

Организация системы поиска кадров — одна из важнейших задач руководителя. А люди, которых вы нанимаете — и есть основа вашей команды, и каждый из них по мере развития, в будущем, тоже начнет нанимать новых сотрудников. Они также и ваше величайшее наследие. Некоторые даже переживут ваше пребывание в должности и продолжат работу, которую вы начали. Тщательно подумайте об этом и инвестируйте свое время с умом.

Если вы когда-нибудь фрилансили или управляли дизайн-агентством, вы знаете, насколько важно поддерживать изобилие в конвейере проектов (keep your project pipeline full). То же самое касается найма; если вы ждете, пока у вас появится открытая позиция, чтобы начать поиск талантов, вы ждали слишком долго!

Учитывайте потребности вашей команды и компании при рассмотрении кандидатов. У вас может возникнуть соблазн оценить кандидатов на основе их технических навыков, и вы можете списать их со счетов, если им не хватает одного навыка, который вы считаете критическим, даже если они идеально соответствуют другим требованиям. 

Основные причины увольнения сотрудников редко связаны с отсутствием технических навыков; скорее это недостаток софт-скилов. Отсутствующие технические навыки можно исправить с помощью обучения, но прокачать софт-скилы значительно сложнее.

«Интервью 1:1 — это ваш шанс оценить софт-скилы: самосознание, социальные навыки, организованность, эмпатия, мотивация и выстраивание отношений. Все это составляющие эмоционального интеллекта, которые имеют решающее значение для успеха в дизайне».

Irene Au, Khosla Ventures

Оценка софт-скилов может быть непростой задачей, особенно в жестких условиях собеседования, плюс собеседник же беспокоится и пытается произвести на вас впечатление. Крайне важно четко настроить собеседника на успех, поэтому познакомьтесь с ним поближе, прежде чем обсуждать технические вопросы. Узнайте, чем он увлечен и как смотрит на мир. Это может звучать как обыденная болтовня, но в итоге вы соберете подсказки, которые помогут лучше оценить софт-скилы. Вот на что следует обратить внимание при собеседовании с кандидатами:

Оцениваем перспективы: стремимся формировать команды из ребят ​​с разными мнениями и взглядами

Разный опыт и интересы привносят в команду разные точки зрения. Меньше всего хочется нанимать таких же людей как вы, похожих друг на друга. Вот почему лучше избегать найма для «культурного соответствия». Для того чтобы по-настоящему способствовать инновациям, ищите людей, которые привнесут в вашу компанию новые измерения, и старайтесь создавать команды с разными мнениями и взглядами.

«Если вы хотите ассортимента идей, вам следует нанимать ребята с разноплановым опытом».

Victiria L. Brescool, YALE SCHOOL OF MANAGEMENT

Исследуем навыки адаптации

Внимательно вникайте в жизненный и профессиональный опыт кандидатов. Вслушивайтесь в рассказы о преодолении барьеров и невзгод, истории о различных сложностях или переезде в новую страну — такие истории дают представление о том, как человек справляется с трудностями. Навыки адаптации подскажут, способен ли кандидат преодолевать сложные проблемы, переходить в другую команду или начинать новый проект.

Психолог Анджела Ли Дакворт называет это качество «твердость характера». Твердость характера — это больше, чем просто настойчивость; Дакворт связывает твердость с концентрацией на долгосрочных целях и приверженностью к их выполнению. Кандидаты, которые обладают опытом преодоления трудностей на пути к цели в течение длительного периода времени, обычно обладают твердостью и, как правило, сами нанимают отличных сотрудников.

Оцениваем перспективы сотрудничества

Сотрудничество очень важный навык, правда во время собеседования сложно оценить, насколько хорошо кандидат будет работать с другими. Однако есть способы уловить такие сигналы, например, спрашивая кандидата о работе в других командах, вы можете узнать его предпочтения и подход. Собирайте штрафные карточки: например, если собеседник винит в неудачах других членов команды — это штрафной.

Возможно, есть смысл сделать небольшой пилотный проект в короткие сроки, чтобы помочь оценить кандидата. Вот 2 идеи проекта:

Держите 2 варианта идеи проектного задания:

Идея проекта 1. Упражнение по формированию идеи нового продукта
Для начала соберите вашу команду и кандидата в одной комнате, желательно чтобы рядом была доска. Встреча займет примерно от 1-2 часов. Определитесь с продуктовой областью, при этом о ней никто из вас не должен знать заранее — это должна быть импровизация. Проработайте продукт в упрощенном виде от идеи до воплощения, чтобы изучить дизайнерские решения представленной проблемы. Делайте наброски, презентуйте идеи и обсуждайте. Поработайте вместе над несколькими версиями и понаблюдайте, как кандидат работает с вашей командой.

Идея проекта 2. Переосмысление существующего продукта.
Предложите кандидату сделать детальную оценку существующего продукта (не обязательно вашего) и найти недостатки в пользовательском опыте. А затем на основе анализа попросите кандидата разработать альтернативное решение и представить его команде для обсуждения.

После презентации проекта, изучайте, как кандидат реагирует на критику. Засел ли он в обороне или открыт для дискуссии? Он больше говорит или слушает? Ищет ли одобрения? Вы много узнаете в ходе этого короткого обмена мнениями.

Социальные навыки и энергия

Помимо совместных мероприятий, простое общение с кандидатом также дает всем возможность лучше познакомиться — пригласите кандидатов на обед в рамках процесса собеседования.

И вам и кандидату время, проведенное вместе, принесет пользу. Вы своими глазами увидите, насколько сильно человек хочет получить эту работу.

Ответьте себе на некоторые вопросы:

1. Подходит ли он команде?
2. Поддерживают ли они беседу или возникает неловкое молчание? 

Ощущение дискомфорта у кандидата может усилиться, когда он начнет штурмить идеи вместе с командой прямо на собеседовании, поэтому будьте внимательны. По сути, время проведенное с командой уже покажет как эти люди будут работать вместе (об этом речь?). При таком подходе вы начнете представлять, как человек взаимодействует с окружающими в будущем.

Скромность

Из скромных ребят получаются отличные товарищи по команде, поскольку они готовы слушать других и учиться у них. Будучи прирожденными работягами, они не ищут признания и ко всем коллегам относятся с присущей им добротой и справедливостью.

В любом случае узнать насколько кандидат скромный вы сможете только в более длительном общении, понаблюдать за ним и ответить себе на несколько вопросов:

1. Как ваш потенциальный сотрудник общался на стойке регистрации?
2. Много ли вопросов он задавал людям с которыми встречался в период собеседования?
3. Изучал ли он компанию, вас и вашу команду до того как прийти на собеседование?

Конечно, сложновато понять скромный кандидат или нет, только задавая вопросы. Попробуйте прислушаться к обилию самовосхваляющих заявлений и отсутствию признания вклада всей команды — и все поймете.

Скромные и одновременно уверенные в себе дизайнеры — ценный капитал для компании. Также важно учесть, что уверенный в себе дизайнер может не сразу осознать, что он ошибается.

Совет профи

Гениальные дизайнеры

Взять в команду гениального дизайнера звучит заманчиво, тем более, если он человек не зазнавшийся, но тут следует учитывать и издержки компании на его гениальность.

Случайно или намеренно – сильный дизайнер может запугать и разозлить других, они могут почувствовать себя ненужными, что в целом отразиться на настроении команды. Мудрый руководитель нанимает тех, кто может объединять команду, а не вносить в нее смуту. Бывают редкие случаи, когда гений может стать хорошим помощником. Но если дать такому гению свободу в экспериментах, то в отрыве от команды он может сделать прорывное решение.

Легкий найм — путь к трудным увольнениям

В процессе роста проекта и загруженности участников команды вам, скорее всего, захочется спасти положение и нанять любого первого кандидата, который войдет в дверь. Но очень важно не торопиться, чтобы принять взвешенное решение — слишком быстрый найм заполонит вашу компанию людьми, с которыми вы не хотите работать, которые сведут на нет ваш прогресс и деморализуют ваших лучших исполнителей. Быстрый найм часто приводит к медленным и болезненным увольнениям.

Помните, что для руководителя отдела дизайна нет ничего важнее найма. Вложите время, хорошо узнайте каждого кандидата и выберите тех, кто привнесет новые перспективы в вашу команду.

«Мои команды начинают работу с создания письма благодарности о выполненном проекте — так мы моделируем результат».

Jared Spool (Джаред Спул), UIE

Процесс найма дизайнера

Здесь вы найдете советы-тесты  для приема на работу, они помогут вам лучше узнать соискателя на должность дизайнера, а также понять, насколько он подходит вашей команде:

1. Первичный созвон (30 минут на выполнение)
   Вы или кто-то из отдела кадров проведете первичную беседу, чтобы узнать, есть ли у кандидата какие-либо тревожные сигналы, и оценить его личность.
2. Созвон-интервью (1 час на выполнение)
   Вы или кто-то из вашей команды созванивается с соискателем и узнает об опыте работы, об интересах и понимании дизайна. Периодически делайте паузы, чтобы кандидат мог задать важные для него вопросы. И, кстати, именно вопросы тоже многое говорят о человеке.
3. Беседа в офисе (от 4 до 6 часов):
   Пригласите кандидата в свой офис, с целью обсудить его портфолио и задайте вопросы о системе его работы. Подключите к собеседованию ребят из вашей команды и представителей других отделов. Важно также заложить запас времени для неформальной беседы.
4. Время для принятия решения.
   Получите обратную связь от каждого в команде по отдельности (не в группе). Если кандидат не подходит, дайте честную и конструктивную обратную связь, чтобы он смог прокачать слабые стороны.

Увольнение: как правильно подойти к делу

Даже когда вы держите под контролем процесс найма, что-то может пойти не по плану. Прежде чем ситуация станет невыносимой, вложите время в то, чтобы обучить сотрудника, а также четко и ритмично давайте обратную связь. Если что-то не продвигается в нужном направлении, сотрудник должен знать об этом и иметь возможность стать лучше. Увольнение не должно быть неожиданностью.

​​«Нет какого-то лучшего времени, чтобы уволить кого-то — но отсрочка «казни» только усугубляет ситуацию. Все, что будет происходить до этого момента — мучительный фарс».

Давид Хейнемениер Хамсун, BASECAMP

Увольнение болезненно для всех. Оно может вызвать у вас бессонные ночи и  внушить сомнения в ваших способностях как руководителя. Но чем раньше вы уволите плохого сотрудника, тем быстрее вы и ваша команда сможете исправить положение.

Может даже получиться так, что вы унаследуете команду с посредственными сотрудниками. К сожалению, посредственность порождает еще больше посредственности — трудно привлечь лучших специалистов в команду низкого уровня. Вам необходимо быстро улучшать команду, иначе вы окажетесь среди команд второго дивизиона.

А еще возьмите на заметку, что токсичный участник команды может заразить всю команду и побудить другие команды затянуть старт совместной работы над проектом. Если в команде появился такой, вы можете временно его перевести в другой отдел, чтобы увидеть, как изменяется результативность команды. Резкие, изменения в вашей команде при отсутствии проблемного человека будут явным сигналом о том, что необходимы более решительные меры.

​​«На первый взгляд, увольнение кого-то может показаться жестоким событием, но практически в каждом случае вы оказываете услугу человеку, поскольку открываете для него и для вас окно возможностей — возможность заняться более подходящим делом».

Боб Бэксли, ex-руководитель Apple, Pinterest, YAHOO

Если вы все-таки дойдете до того, что сотрудника нужно уволить, стоит проявить уважение и помочь ему найти новую работу. Уход на другое место поможет задуматься о своей карьере и может стать переломным моментом, который ему нужен, чтобы вернуть страсть к своей работе.

Подбираем оптимальную структуру команды

После того как вы проделали тяжелую работу по найму лучших в своем деле людей на все необходимые должности, необходимо организовать вашу команду так, чтобы они могли работать максимально продуктивно. Какой организационной модели следует придерживаться?

​​«Все, что мы делаем, имеет ограничения, и если мы не знаем, что они собой представляют, мы не сможем сделать хороший дизайн».

Джон Маэда, Chief Technology Officer of Everbridge. Автор «Законы простоты
Дизайн. Технологии. Бизнес. Жизнь»

Есть множество схем для организации работы команд и у каждой есть свои плюсы и минусы. Нет идеального рецепта, но лучше искать решение, подходящее именно для вашей команды прямо сейчас, разработайте индивидуальный план для компании и действуйте.

Совет профи: оптимизация для текущего момента

Структура команды, которую вы выберете сегодня, не будет соответствовать вашей организации в будущем; без сомнения, в какой-то момент вам придется изменить курс по мере развития команды и компании. Оптимизируйте на сегодняшний день, но будьте готовы к изменениям.

Далее разберем 3 разных метода улучшения работы.

Метод 1. Централизованный

Централизованная командная структура — это когда все участники работают как в одном пространстве. Некоторые называют это «агентской моделью», поскольку другие команды обращаются за услугами к централизованной команде дизайнеров — так же, как клиент обращается к агентству.

Централизованные группы дизайнеров могут работать в общей студии, где можно регулярно публиковать и обсуждать работы — такой подход помогает дизайнерам быстрее расти в своем деле.

Плюсы:

1. Дизайнеры часто получают обратную связь от коллег – это помогает им расти и оставаться вовлеченными в работу.
2. Когда централизованная команда дизайнеров контролирует развитие пользовательских интерфейсов различных продуктов компании, становится проще унифицировать пользовательский опыт для множества продуктов на разных платформах (например, в рамках целой экосистемы).
3. Вместо того чтобы сосредотачиваться на развитии существующей функциональности и развивать ее итерациями, централизованная команда может взглянуть шире и создать большое видение продукта.
4. Культура дизайна развивается, когда все дизайнеры регулярно собираются вместе.

Минусы:

1. Из процесса формирования исключаются важные сотрудники, такие как инженеры, такой подход может вызвать конфликт.
2. Дизайнеры не учитывают технических требований, когда они изолированы от разработчиков.
3. Дизайнеры должны больше стараться, чтобы вовлечь других в свой процесс.

Метод 2. Внедрение

При такой модели дизайнеры включаются в кросс-функциональные команды, чтобы вместе с разработчиками и менеджерами развивать определенные продукты или функциональность. Кросс-функциональные команды — отличительная черта Agile-процесса. Эту модель часто называют EPD — Engineering, Product and Design.

Алекс Шлейфер, вице-президент по дизайну в Airbnb, сравнивает EPD с трехногой табуреткой: если команда стартовала проект без дизайнера и подключила подходящего специалиста лишь после того, как разработчики с продактами сформировали команду, то «дизайнерская» ножка может не выдержать, и табурет грохнется.

В Airbnb каждая из EPD-команд (Engineering, Product and Design, три ноги вышеупомянутого «Табурета EPD») на равных вовлекается в рабочий процесс — с момента зарождения идеи продукта и вплоть до запуска. Когда в компании формируются рабочие группы для разработки новых функци, создания маркетинговых кампаний или сбора фидбэка, в эти группы всегда включается как минимум по одному представителю из EPD-команд. По наблюдениям Алекса, компании, которые по мере роста успешно развивают все три EPD функции, убивают двух зайцев: (1) с самого начала нанимают нового руководителя отдела дизайна и дают ему возможность раскрыть свой потенциал и (2) постепенно — параллельно с ростом численности разработчиков и продакатов — набирают команду дизайнеров.

Так дизайнеры получают возможность учиться и строить тесные отношения с коллегами из других областей в кросс-функциональной команде и могут лучше понять технические и бизнес-требования к продукту. Но дизайнеров часто меньше, чем инженеров, и они зачастую испытывают на себе давление и попытки насаждений им «инженерных» ценностей.

Майк Дэвидсон, бывший вице-президент по дизайну в X/Twitter, говорит, что «дизайнеры в продуктовых командах уязвимы к предложению о выборе «пути наименьшего сопротивления» — инженеры же будут всегда просить дизайнера упростить дизайн, чтобы упростить реализацию и быстрее выполнить план по запуску. Но когда вы работаете в команде с другими дизайнерами, вы несете ответственность за другой набор ценностей» (всю дизайн-культуру).

Совет профи: Застрявший на острове

Никогда не оставляйте дизайнера в одиночку в кросс-функциональной команде. Он будет чувствовать себя потерянным и его рост остановится. Поместите как минимум двух дизайнеров в каждую команду, либо следуйте примеру Slack и объедините дизайнеров из разных команд.

«Такое сотрудничество не должно вызывать трений ... оно повышает качество всего».

Диёханес Брито, Senior Product Designer в Slack

Плюсы:

1. Дизайнеры и разработчики работают сообща: понимают подход и вклад каждого.
2. Внутри таких команд выше взаимопонимание, эмпатия и уважение, что делает сотрудничество проще (и веселее).
3. Коммуникация происходит намного быстрее. Дизайнеры сразу же узнают о технических тонкостях при реализации дизайн-решений, а разработчики узнают, в каких моментах выбор технических решений влияет на дизайн.
4. Разнообразные взгляды на каждый шаг ведут к лучшим продуктовым решениям.
5. Совместное владение ослабляет вечную борьбу между дизайнерами и разработчиками и укрепляет доверие.

Минусы:

1. Дизайнеры могут ощущать себя вне процесса и считать, что их рост остановился.
2. Сложно поддерживать единый стиль пользовательского интерфейса для нескольких продуктов и платформ.
3. Кросс-функциональные команды, как правило, работают итерациями и спринтами — такой подход годится для непрерывного совершенствования (доработки и развитие существующего), но не для инноваций (создание нового).
4. Команды, развивающие только один аспект продукта (например, упорно развивают дизайн-систему), начинают упускать из виду всеобъемлющее взаимодействие с клиентами (улучшение всего клиентского опыта / Customer Experience (CX)).

Есть разные способы организации кросс-функциональной команды. Например, вы можете объединиться вокруг следующих областей:

• Платформа (Platform): у Spotify есть разные команды для desktop-приложений, а также Android и iOS.
• Функциональность (Feature): у Facebook есть команды, которые работают над новостной лентой, мессенджером и профилем.
• Опыт работы с клиентами (Customer experience): У Airbnb разные команды для развития интерфейса для владельцев недвижимости (host) и гостей (guest).

Гибридный метод

Конечно, вы также можете смешивать модели для создания гибридной проектной организации. Вы можете собрать дизайнеров во временную кросс-функциональную группу для работы над конкретным проектом с четкими сроками, как это принято в MailChimp. По завершении каждый из них вернется в централизованную команду дизайнеров.

Вы также можете распределить своих дизайнеров по кросс-функциональным командам, но периодически собирать их вместе для ревью дизайн-решений, демонстраций и обсуждений в непринужденной атмосфере как это делает X/Twitter.

Когда компания достигает достаточного масштаба, централизованная команда может развивать дизайн-систему, которая нужна дизайнерам, распределенным по различным кросс-функциональным командам. Это подход Spotify: они объединяют дизайнеров в специальный клуб для разбора дизайнов, но с акцентом на соблюдение системного подхода.

Иногда все, что вам нужно, — это изменить схему рассадки. Lendingtree разместила свою централизованную команду дизайнеров среди разработчиков и менеджеров по продуктам, чтобы способствовать сотрудничеству, но каждый дизайнер по-прежнему отчитывается перед руководителем отдела дизайна.

«В наши дни некоторые компании вкладывают еще больше средств в дизайн».

Irene Au, Khosla Ventures

Структуры команд развиваются со временем, особенно по мере роста компании, и нет единого пути для создания отличных дизайн-команд по мере развития компании. Тем не менее, мы можем применить навыки решения задач и итеративный подход, который используем для создания отличных продуктов и отличных команд.

Исследования помогают находить верные стратегические ходы и пути развития

Теперь, когда у вас есть команда, способная действовать быстро, может возникнуть соблазн сразу же взяться за работу. Лаура Мартини – продуктовый дизайнер Google, в своей статье «Значит, ваш босс не верит в дизайн-исследования», пишет, что очень важно продвигаться именно к правильной финишной черте, а для этого нужны пользовательские исследования. Простое упоминание слова «исследование», кажется, подразумевает, что оно будет дорогостоящим и отнимет много времени — на первый взгляд кажется, что это скорее больше подойдет для лаборатории физики элементарных частиц, чем для команды разработчиков продукта. Но на самом деле исследования как раз и ускоряют запуск ценных продуктов.

На самом деле исследование не должно быть сложным или занимать много времени. Эрика Холл, партнер Mule Design, в своей книге Just Enough Research описывает множество методов исследования пользователей, не требующих больших усилий.

А если вы слишком ограничены во времени и ресурсах, чтобы читать книгу, вы можете использовать ее великолепную технику — минимальную жизнеспособную этнографию (Minimum Viable Ethnography), чтобы получить бесценные идеи менее чем за 300 долларов за 3 дня.

С таким подходом вы уже сможете добавить исследования в рабочий процесс без особого труда. А затем, рассказывая всем заинтересованным лицам о своем пути к цели, еще и подробно сможете раскрыть всю ценность проведенных исследований. После такого вам уже не надо будет каждый раз доказывать необходимость исследований в последующих проектах.

«Делай меньше, но лучше».

Irene Au, KHOSLA VENTURES

Выводы и рекомендации

1. Определите ценности своей команды, чтобы находить подходящих сотрудников и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе.
2. Найм сотрудников – ваша самая важная работа, поэтому инвестируйте свое время соответственно.
3. При проверке кандидатов сосредоточьтесь на софт-скилах. Технические навыки можно прокачать быстро, но софт-скилы навыки качать в разы сложнее, на это требуется уйма времени.
4. Нанять легко, уволить трудно. Уделите должное время процессу найма, не торопитесь, дайте себе и команде как можно ближе познакомиться с кандидатом.
5. Дайте честную обратную связь (ту, что неприятно слышать, но полезно знать) — помогите улучшить результативность сотрудника.
6. Увольнение — самое крайнее, что вы можете сделать. Проведите подробный инструктаж и дайте четкие предупреждения, прежде чем поднимать вопрос об увольнении.
7. Рассмотрите возможность создания кросс-функциональных команд для улучшения слаженной работы и обмена информацией между дизайном и разработкой. Структура EPD — проектирование, продукт и дизайн — давно стало обычным явлением в компаниях, ориентированных на дизайн.
8. Проводите регулярные ревью дизайна или даже создайте клуб дизайнеров, чтобы помочь сотрудникам оставаться на связи со своими коллегами.

← Назад | Продолжение (Глава 3) →