Авторы английской версии: Richard Banfield*, сo-founder and CEO Fresh Tilled Soil; Kai Haley, Interaction Designer, Sprint Master and lead of Design Relations at Google; Jose Coronado, Executive Director, Head of Design Operations McKinsey; Marta Rey Babarro, PhD. Head of Research ChromeOS and Chromebooks at Google; Scott Yim, Senior Technical Product Manager at Northwestern Mutual; Laine Henry, User Experience (UX) Lead at Northwestern Mutual; Jennifer Gove, UX Lead and Manager - leading Google Pay UX Research at Google; Paul Stonick, Vice President, Design at The Home Depot;
*Ричард Банфилд (Richard Banfield) — CEO и co-founder Fresh Tilled Soil, специализируется на UX и продуктовом дизайне. Среди клиентов: American Express, FedEx, Keurig, Intel, Harvard University, GE, Walgreens, BBVA, Shopify, Titleist, Citrix и Genetech.
Дизайн-спринты особенно хороши, когда вам требуется стартовать новый проект, выполнить большой объем работы в сжатые сроки, определить точки роста и проработать стратегию развития.
В формате дизайн-спринтов уже работают как небольшие команды, так и крупные (очень крупные) организации, государственные предприятия и правительственные учреждения.
Содержание:
- Что такое дизайн-спринты, чем они полезны и как организовать результативный дизайн-спринт? | Глава 1
- Когда хороши дизайн-спринты и в каких случаях требуется другая методология | Глава 2
- Внедрение дизайн-спринтов: как методика сочетается с подходами Agile, Lean UX и Design Thinking | Глава 3
- Как спланировать дизайн-спринт | Глава 4
- The design sprint | Глава 5 (в процессе)
- Beyond the five phases | Глава 6 (в процессе)
Дизайн-спринт — это признанная международная методология для решения задач через создание прототипов и исследования пользовательского поведения.
В этом курсе, мы на международных кейсах разберем подходы к решению задач с которыми сталкивались крупные компании при подготовке (preparing), проведении (running) и внедрении (implementing) дизайн-спринтов.
Перед вами перевод бесплатного курса «Enterprise Design Sprints». Над переводом работали Ринат Шайхутдинов, Оля Жолудова и Анастасия Свеженцева. При поддержке koptelnya.ru.
Коптельня — команда по быстрой разработке веб-приложений и сайтов.
Впервые я услышал о дизайн-спринтах в начале 2014 года во время обеда с консультантом Ричем Майнором (Rich Minor), Google Ventures (GV). За обедом Рич рассказал мне о дизайнере по имени Джейк Кнапп, который вел увлекательную работу с компаниями из портфеля GV. Как сказал Рич, группа дизайнеров Джейка Кнаппа в GV добилась значимых результатов в дизайне за неделю или даже меньше. Сначала я отнесся к этому скептически. Но к тому времени, как он закончил описывать пятиэтапный процесс, мой «роман» с дизайн-спринтами уже начался.
Все последующие месяцы, мы внедряли дизайн-спринты во внутренних проектах дизайн-студии Fresh Tilled Soil, и даже, обкатали новую методику с нашими наиболее легкими на подъем клиентами (готовыми на продуктовые эксперименты). Чем больше мы работали с дизайн-спринтами, тем больше удивлялись быстрым результатам и восторженными отзывами со стороны клиентов.
Мы были не единственными, кто видел перспективу в дизайн-спринтах. Десятки стартапов и дизайн-студий по всему миру тоже пытались понять, как, когда и для чего следует применять дизайн-спринты. Среди продуктовых и дизайн-команд даже летало мнение, что дизайн-спринт способен решить все проблемы, и, признаться, я разделял их оптимизм.
В течение тех первых месяцев мы всячески стремились сделать дизайн-спринт основной методологией в каждом новом проекте, поэтому нам и удалось добыть много ценных уроков: в том числе, о ситуациях, в которых дизайн-спринт идеально подходит, а когда требуется что-то другое. Каким бы действенным ни была методология дизайн-спринта, он подойдет не для каждого проекта (нюансы мы еще разберем).
Еще в 2015 году, совместно с К. Тоддом Ломбардо и Трейсом Ваксом, я опубликовал книгу "Дизайн-спринт: Практическое руководство по созданию клевых цифровых продуктов" — в ней хотел поделиться опытом, который удалось добыть дружным продуктовым сообществом. С тех пор мы с командой дизайнеров и ребятами из корпоративного сектора (Enterprise), применяем методологию дизайн-спринта для устранения сотен барьеров в пользовательском опыте, продуктах и дизайн-решениях.
Самым захватывающим открытием для меня стал факт, что дизайн-спринты полезны и для стартапов. За время подготовки курса мне удалось провести интервью с сотнями продактов Enterprise-решений и дизайн-лидов об их опыте использования дизайн-спринтов. Цель этого курса — дополнить комплект лучших практик, полезных продуктовым и дизайн-командам, работающим в огромном мире Enterprise-решений.
Чем дизайн-спринты полезны в корпоративном секторе (Enterprise)?
Есть мнение, что дизайн-спринты изначально заточены под небольшие, шустрые команды, а не под крупные предприятия. Давайте копнем глубже и разберемся.
Действительно, дизайн-спринт не провернуть с группой в 3000 участников. Или даже 100 или 50. А вот, если организоваться в группы по 12 человек, то можно в хорошем темпе реализовывать гигантские проекты и в коллективах в 3000 человек.
Грег Стори (Greg Storey), исполнительный директор по дизайну в USAA, ранее возглавлявший программу акселерации в IBM, как-то сказал, что темп (momentum) — это, пожалуй, самая большая ценность, которую дают дизайн-спринты большим компаниям. Грег также подчеркнул и ценность скорости (speed) такой фразой:
«Каждый раз, когда мы работаем в дизайн-спринтах, мы слышим следующее [от руководителей высшего звена]: «Не могу поверить, что вы сделали так много за такой короткий срок».
Многим крупным компаниям на старте больших проектов действительно трудновато набирать обороты, поэтому дизайн-спринт здесь и хорош (особенно для высокоприоритетных проектов). Плюс и продакт-менеджеры тоже оценили дизайн-спринты за способность увеличивать темп новых открытий (discovery) и темп доставки свежих решений клиентам (с внедрением и получением обратной связи).
А еще у спринтов есть серьезное преимущество в оперативности обратной связи. Конечно, это палка о двух концах: сам процесс продуктовой работы может и идет с ними чуть медленнее, так как возникает необходимость поддерживать прозрачную поэтапную работу и оформлять все промежуточные шаги, но зато, если что-то пойдет не так, команда намного раньше узнает об этом и скорректирует курс.
Давайте теперь разберем преимущества, которые дизайн-спринт привносит в процессы крупных компаний (enterprise).
8 преимуществ дизайн-спринтов для крупных компаний (enterprise-сегмент)
1. Помогают понять сложность проблемы — крупные компании чаще, чем небольшие, буксуют при внедрении новых подходов к ведению дел: их инфраструктура содержит больше технологий, в штате больше сотрудников, да и клиентская база тоже больше. Методология дизайн-спринта помогает разобраться со всеми этими сложностями: при работе в формате дизайн-спринта команда разделяет огромное на части, упаковывает в гипотезы, тестирует, а затем подтверждает или опровергает каждую из них.
2. Снижают риск, за счет более четкого понимания границ потенциального проекта — здесь важную роль играет приоритет и модель развития (концепция). При внедрении изменений все-таки важен баланс между отдачей от проекта и вложениями. Здесь требуется определенный навык, проектирования моделей, оценки реального эффекта (outcome) и рисков.
3. Выводят на новый уровень совместную работу и взаимопонимание — дизайн-спринт – это коллективная работа, а значит, возрастает количество контактов между участниками в команде, между командами и пользователями. А когда люди контактируют между собой, возникает напряжение, которое рождает инновации. А еще дизайн-спринт превращает споры о способах решения задачи в процесс исследований и открытий.
4. Делают работу дизайнеров и разработчиков прозрачной — крупным компаниям свойственна организационная разрозненность, она мешает функциональным группам на предприятии (например, дизайнерам и разработчикам), понимать работу друг друга и работать слаженно. А еще дизайн-спринты объединяют людей таким образом, чтобы способствовать пониманию и сопереживанию.
5. Снижают уровень политизированности при принятии решений — в крупной компании есть борьба за ресурсы (resources) и влияние (influence). Дизайн-спринты демократизируют процесс принятия решений, они делают акцент на фактах и доказательствах, а не на предположениях/допущениях и мнениях.
6. Подсвечивают пробелы в знаниях команды — В дизайн-спринтах приличный объем времени направляется на выяснение сути проблемы (при таком подходе вы не сразу беретесь за реализацию решения). Когда предположения/допущения исследует вся группа, становится ясно, что команда знает, а чего пока не знает.
7. Побуждают людей обсуждать — Дизайн-спринт зачастую объединяет представителей различных функциональных подразделений, отделов, разработчиков и экспертов предметной области. Многие из участников дизайн-спринта впервые работают в команде или вовсе видят друг с друга. Новые связи рождают новые идеи и возможности. "Если эти ребята никогда раньше не пересекались,то у нас есть шанс получить реальную пользу и чему-то научиться", — говорит основатель и президент компании Voltage Control Дуглас Фергюсон (Douglas Ferguson). "Они обязательно получат опыт, которого никогда не было. Даже простое общение людей, которые обычно не пересекаются из-за сложной структуры организации — пожалуй, самая недооцененное явление в дизайн-спринте".
8. Обеспечивают объективный язык для дискуссий о стратегии — Дизайн-спринт призван установить в компании единый язык для обмена идеями и беспристрастного обсуждения проблем. Дизайн-спринт помогает командам сосредоточиться на деловой коммуникации, побуждает ставить факты выше мнений и разделять большие проблемы на управляемые части. Разделение проблем с помощью подходящих инструментов делает их легче на подъем, а решения становятся инициативными, а не исполненными по указке свыше.
Однажды Фергюсон поделился забавной историей про два последних преимущества дизайн-спринтов: "Когда я работал VP of product в одной крупной компании, я мог просто сказать "прыгай", и люди бы прыгнули. А когда я создавал план проекта (roadmap), определял требования (requirements), то люди просто шли разрабатывать (go build)".
На одном из дизайн-спринтов один из руководителей VP выразил желание отдать часть полномочий команде, но время от времени все-таки всё равно возвращался к старым привычкам общения. Фергюсон предполагал, что это всё из-за нехватки нового языка, который бы соответствовал его намерениям. "Управляя дизайн-спринтом, я видел, как он подстраивается и изменяется. Было очевидно, что он ощущает ценность метода. Выходит, что самое главное — просто научиться работать по-новому. С новым подходом начинаешь мыслить и действовать по-другому".
Подобные трансформации — распространенное явление в дизайн-спринтах. Участникам дизайн-спринта приходится осваивать новые методы и инструменты, такие как язык (language) и поведенческие модели (behaviors), которые и раскрывают новые возможности сотворчества. Я убедился в этом на собственном опыте, когда CEO и COO компании OfferLogic присоединились к своим продуктовым командам во время дизайн-спринта, под моим руководством.
Когда топ-менеджеры увидели, как именно их идеи изучают: объективно, без предубеждений, внимательно — то они поняли, что их точка зрения о подходах работы команды неполна. И даже было заметно, что они обрадовались собственным открытиям".
Ричард Бэнфилд (Richard Banfield), Co-Founder and CEO Fresh Tilled Soil
"Тот, кто ведет команды за собой, постоянно продавая свои идеи — фактически ограничивает творческий командный подход", — говорит соучредитель OfferLogic Дуг Митчелл. Это осознание происходит, когда командам предоставляются новые методы/инструменты для командной работы и сотворчества .
Дизайн-спринты 101
Цель дизайн-спринта — получить ответы на ряд ключевых вопросов, а не просто создать прототип следующей версии. Дизайнер должен ставить ответы выше прототипов. Другими словами, реальный эффект (outcome) – превыше формальных результатов работы (output).
Чтобы лучше понять истинную ценность реального эффекта (outcome) по сравнению с формальными результатами (output), давайте рассмотрим вопрос через призму крупной компании и ее клиентов. Формальные результаты работы (output) — это характеристики и преимущества услуги/продукта. Реальный эффект (outcome) — это значимый опыт, который получают клиенты, когда внедряют эти услуги или продукты в работу и начинают получать пользу.
Теперь возьмем завод, который производит семейные автомобили. Их результат работы (output) — штампованный металл и пластик. Однако клиенты видят не только это. Клиенты видят способ безопасно доставить свои семьи из одного места в другое. Они ищут душевного спокойствия, а для этого им важно чувствовать себя защитниками своих семей. Таков реальный эффект (outcome): в нем заключается смысл и ценность отношений, в нем отражаются обещания бренда.
Я полюбил дизайн-спринты еще и потому, что они заставляют концентрироваться на оценке реального эффекта (outcome). Даже когда формально в результате спринта не создается конкретное решение, суммарным эффектом всегда является то, что команда еще глубже сонастраивается с общей картиной (big picture), а это повышает доверие и снимает барьеры в работе.
Пять этапов за пять дней
Фреймворк дизайн-спринта включает пять этапов, которые выполняются в течение пяти дней: Понимание (Understand), Штурм вариаций (Diverge), Выбор (Converge), Прототипирование (Prototype) и Тестирование (Test).
Дизайн-спринты объединяют команду вокруг настоящей (real) или гипотетической (hypothetical) проблемы, проектируют эксперимент для проверки этой гипотезы, а затем сосредотачивают усилия каждого в поиске решений (discovering a solution). Такая согласованность, тщательный анализ и проверка повышают шансы сделать нечто значимое для людей.
Четкий план (strict schedule) дизайн-спринтов помогает минимизировать потери и даже избежать их вовсе. Времени на каждый этап достаточно, чтобы выполнить все задачи, но не так много, чтобы буксовать в анализе идей. Пять этапов также нужны для того, чтобы снизить недопонимание:
Сначала командой беремся за диагностику ключевой проблемы (crucial problem), которую важно решить, затем переключаем внимание команды на выявление как можно большего числа возможных решений (many possible solutions) и, наконец, сосредотачиваемся на концепции (concept), которая дает наибольшую ценность для пользователей.
Давайте разберем вопросы, на которые мы ищем ответ на каждом этапе:
- Понимание (Understand): Какую проблему мы пытаемся решить? Это настоящая или вымышленная проблема? Для кого эта проблема актуальна и почему им важно, чтобы она была решена?
- Штурм вариаций (Diverge): Какие возможные решения этих проблем могут существовать? Какие творческие методы мы можем использовать? Какие есть ограничения?
- Выбор (Converge): Какие из наших идей могут лучше всего подойти для проверки гипотез? Как избежать предвзятости и предубеждений, чтобы выбрать хорошее решение?
- Прототип (Prototype): Что нам нужно, чтобы начать эксперимент? Как следует провести эксперимент, чтобы получить нужные нам ответы?
- Тестирование (Test): Какая аудитория лучше всего подойдет для эксперимента? Как мы ее найдем и привлечем к тестам, не повлияв на их выбор или мнение?
Гибкие временные рамки
Самый популярный вопрос по дизайн-спринтам звучит так: “Действительно ли нам нужно провести дизайн-спринт за пять дней?” В большинстве сценариев: да. Хотя иногда это зависит от ситуации.
Конечно, выделить время непросто, особенно в крупных организациях. Зато такой подход помогает командам сосредоточиться и углубиться в ключевые области. Прежде чем отвергать идею о старте пятидневного дизайн-спринта, поразмыслите вот над чем: Недавно один клиент сообщил моей команде, что при обычном ритме ее компании потребовался бы год, чтобы достичь того, чего они достигли за недельный дизайн-спринт.
Главное — понимать, что ключевое — не 1 неделя, а — 5 этапов, которые распределяются равными порциями. Например, дизайн-спринт может длиться и 5 недель — ориентироваться также нужно на сопоставимость затрат и отдачи от дизайн-спринта.
Бывает, что некоторые компании стремятся уместить дизайн-спринт в интервал меньше пяти дней. Здесь стоит отметить, что небольшие команды обычно шустрее справляются с задачами, если вовлечены и сконцентрированы. Я проводил дизайн-спринты продолжительностью от трех до четырех дней. Их недостаток был в том, что при сокращении длительности дизайн-спринта, уменьшается глубина проработки каждого этапа, но это не обязательно плохо.
Перейдем к компании The Home Depot и руководителям Брук Криф и Райану Джонсону. Их команды работают в ритме дизайн-спринтов и при этом варьируют интервалы для разных задач. Ребята создали три варианта дизайн-спринтов: однодневный спринт для формулировки проблемы, трехдневный спринт для проектирования и дизайна и стандартный пятидневный спринт.
Мы искали варианты того, как мы можем распространить это на всю организацию... на предприятие, на отдел кадров (HR), на финансы…
В Home Depot начинают с однодневного спринта, когда требуется оценить перспективность идеи. "Однодневный спринт с целью формулировки проблемы – это когда к нам приходит продакт-менеджер и размышляет насчет идей или гипотез, которые крутятся на повестке", — объясняет Криф. "Нам важно поработать с такими ребятами, потому что в таких ситуациях можно обойтись без исследований, но все-таки требуется критическая оценка направлений развития".
На однодневном дизайн-спринте Криф и Джонсон с командой проводят участников через первые три этапа дизайн-спринта. "В итоге у нас на руках остается от трех до пяти скетчей или вайрфреймов, которые команда затем доводит до ума и тестирует", - говорит Криф.
Сделаем так, чтобы клево работало
Джонсон и Криф разработали трехдневный дизайн-спринт, который хорошо подходит для задач Home Depot и соответствует их дизайн-культуре. Так, трехдневный интервал охватывает каждый из пяти этапов в интенсивном формате.
Чтобы все прошло должным образом, Криф и Джонсон заряжают трехдневный спринт большим количеством пользовательских исследований. “Исследовательскими материалами для этого спринта являются три следующих: (1)чек-лист тестирования пользователей (user-testing protocol), данные опросов, информация о клиентах, анализ данных и тщательный анализ ценностных предложений”, — говорит Криф. “В конце спринта команда предоставляет прототипы или макеты с низкой точностью (low-fidelity prototypes), оценку ценности (value assessment), оценку уровня усилий (level-of-effort assessment), расстановка приоритетов в роадмапе и разбор полетов”. Команда Creef назвала такое предварительное исследование “Фазой понимания” и переименовала первую фазу работы участников (обычно называется “Понимание" (Understand)) к "Фазе Изучения”.
«Мы в восторге от дизайн-спринта, командной работы и новых возможностей», — говорит Пол Стоник, директор по работе с онлайн-пользователями Home Depot. «У нас 2200 магазинов по всей стране, а также в Пуэрто-Рико, Канаде и Мексике». Такая ритмичная работа помогла Home Depot стать e-commerce сайтом с оценкой в 7 миллиардов долларов.
Пол Стоник (Paul Stonick), Vice President, Design at The Home Depot;
Уже подумывали над тем, чтобы сделать дизайн-спринты шустрее?
Home Depot адаптировала короткие процессы дизайн-спринтов с учетом своих потребностей. Но прежде чем и вы решите сократить дизайн-спринт, задайте себе два вопроса:
- Какой объем критически важной работы в вашем деле вы собираетесь выполнить за эти пять дней?
- Подвергнется ли ваш бизнес риску, если вы будете работать только над одним таким проектом в течение пяти дней?
Дизайн-спринт представляет собой сжатый цикл проектирования, поэтому когда вы решаете выполнить его меньше чем за пять дней, вы как бы просите ужаться еще больше», — говорит Джилл Старретт, эксперт по дизайн-спринтам. "Если 500-метровый забег кажется вам слишком длинным, и при этом вы заявляете, что у вас есть время только на 50-метровый забег, вы все равно будете участвовать в забеге, но уже совсем в другом. И как ни нарезай, но расстояние будет разным".
Еще я все-таки рекомендую помещать каждый этап в один день, потому что такое ограничение по времени стимулирует достигать результатов.
Дизайн-спринты и организационная зрелость
Давайте обсудим стратегические аспекты культуры и организационной структуры при планировании спринта.
Зрелость организации во многом определяет, как она воспримет дизайн и его преимущества. Взяв за основу четыре стадии обучения Ноэля Берча, мы можем предсказать, насколько дизайн-спринты подойдут организации. Методика оценки также хорошо работает как для команд, так и конкретных людей. Попробуйте прямо сейчас определить, на какой стадии находится ваша организация или команда.
Если ваша компания находится на стадии 1 или 2, вам лучше пригласить эксперта, который настроит дизайн-спринты. Так, вы ускорите процессы обучения и сможете контролируемо и в срок внедрить новые подходы к работе. Если вы работаете в компании на стадии 3, которая уже экспериментирует с инновационными проектами внутри компании, возможно, вам захочется, чтобы кто-то из ваших сотрудников возглавил дизайн-спринт, но под руководством опытного наставника. Компании на стадии 4 в силах сами выполнять все задачи, связанные с дизайном.
Матрица пригодится для дальнейшего анализа того, на каком этапе обучения находится ваша команда или компания. Естественно, пробелы могут быть на любом этапе. Не пытайтесь соотнести всю вашу организацию с той или иной стадией. Матрица хороша как ориентир, а не жесткий детектор.
И, конечно, не поддавайтесь соблазну переоценить позицию вашей компании или команды в этой матрице. Важнее честно определить свои сильные и слабые стороны.
Стадия 1 | Бессознательная, некомпетентная
Этот этап характеризуется культурой, в которой не хватает видения и высоких продаж. Другими словами, клиенты требуют новых функций, а компания просто добавляет их, не задумываясь о долгосрочных последствиях.
Если вы на этом этапе, то перед началом дизайн-спринта важно сделать предподготовку. Предподготовка поможет снизить объем возражений, которые вы с большей вероятностью получите от участников команды, незнакомых с творческими сессиями (inventive, design-orientated sessions). Приготовьтесь, что работа дизайн-спринтами и подходы из дизайн-мышления станут чем-то новым для ваших команд. Поэтому важно, чтобы команды обсудили страхи, опасения и предполагаемые исходы еще до начала дизайн-спринта и настроились на движение новой организационной высоте.
“Все больше дизайн-спринтов в крупных компаниях начинаются с предподготовки, которая помогает определиться с приоритетами и разобраться в значимости предстоящих задач”, — говорит Джей Мелоун, co-founder в New Haircut (компаниям с офисами в Нью-Йорке и Берлине, специализируется на прокачке организаций дизайн-спринтами). “В результате наша цель — четко сформулировать проблему, которая и будет положена в основу ближайшего дизайн-спринта”.
Подготовка к запуску дизайн-спринтов в компании требует также погружения в культуру компании. Такой подход помогает лучше настроиться на восприятие аудитории и, например, давать дизайн-спринтам названия, соответствующие культуре компании. Если у вас нет бюджета, чтобы нанять фасилитатора, то вы можете направить подходящего сотрудника на обучение.
Стадия 2 | Сознательная, некомпетентная
Организации на этом этапе часто осознают преимущества решений с предварительными дизайн-этапами, но не готовым сами инициировать такую работу. А еще может возникнуть определенное давление со стороны головной организации, требующей сосредоточиться в первую очередь на финансовых показателях на уровне компании при оценке эффективности проектного спринта.
Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы включить в повестку финансовые цели, просто важно понимать, что результаты проектного спринта не окажут немедленного влияния на такие показатели, как цена акций и квартальная прибыль. А вот сосредоточиться на повышении качественных свойств продукта и измерять их, например, отзывами клиентов и метриками — вполне рабочий сценарий.
Компании на стадии 2 часто имеют хорошую организацию работы на уровне процессов (например, agile, lean и т.д.), Но они все еще пытаются связать эти процессы с результатами, которые повышают качество обслуживания клиентов. Такая заточенность на процессный подход может замедлить совершенствование системы и подрывные инновации. Дизайн-спринты здесь могут стать мостом с низким уровнем риска между жестким процессом и гибкими методами совместной работы. Через старт дизайн-спринта, вы поможете команде почувствовать, каково это — быстро решать задачи и устранять барьеры/проблемы, которые стали препятствием на пути развития. Как только ваша команда увидит преимущества дизайн-спринта, у нее станет меньше шансов утонуть в потоке спонтанных митингов, встреч и сверок/проверок, которыми иногда чрезмерно искрят agile-команды.
“Просветите всех в том, что такое дизайн и какова его роль, что такое дизайн, ориентированный на пользователя, почему мы здесь сегодня собрались, как практики уже работают в других приложениях (знакомых каждому)”, — говорит Мелоун из New Haircut. “Мы пытаемся найти истории, которые откликнутся у каждого, помогут почувствовать связь с происходящим и раскочегарить мыслительный процесс”.
В компаниях, находящихся на ранних стадиях зрелости, существует тенденция считать дизайн-спринты исключительно чем-то из вселенной команды дизайнеров. Но дизайнеры — не единственные, кто должен участвовать в дизайн- спринте. Как говорит эксперт по цифровым преобразованиям Хосе Коронадо (Jose Coronado): “В философии дизайн-мышления все решения, влияющие на продукт или услугу, являются дизайн-решениями, независимо от ролей или задач у участников команды, которые их принимают”.
Во время работы в Accenture и McKinsey & Co. Коронадо набрал опыта на десятках дизайн-спринтов в дизайне для корпораций. Его работа с корпоративными клиентами McKinsey укрепила его точку зрения о том, что предвзятое отношение организации к тому, что является дизайном, а что нет, может привести к тому, что в дизайн-спринт погружают только дизайнеров.
Активнее подключайте НЕдизайнеров — пригласите коллег из всех функциональных команд на информационную сессию по дизайн-спринтам. В моей команде мы называем такие сессии "ДНК-сессиями" (Discovery Needs Assessment). В них участвуют несколько человек из разных частей компании. Чтобы убедиться, что эти сессии дают новые данные и ориентируют людей на цели предстоящего дизайн-спринта, важно привлечь влиятельных людей из компании, которые могут и не присутствовать на самом спринте по дизайну, но обладают полномочиями одобрить его результаты или решить, что это необходимо.
Стадия 3 | Сознательная, компетентная
В большинстве организаций на третьей стадии услуги по дизайну и проектированию(UX) оказываются на проектной основе. Задачи по проектированию, как правило, носят точечный и сфокусированный характер и направлены на рост юнит-экономики продукта или сервиса. По мере того как организации переходят к мышлению стадии 3, они начинают рассматривать дизайн как образ мышления для решения широкого круга задач. Обычно здесь я говорю, что такие компании перешли от дизайна с маленькой буквой “д” к дизайну с большой буквой “Д”.
Например, ServiceNow, компания по разработке облачного программного обеспечения с десятками филиалов по всему миру — пример компании 3-го этапа, у которой есть выделенные ресурсы для дизайна и проектирования(UX) в штате, но эти ресурсы еще не интегрированы в кросс-функциональные команды разработчиков.
“У нас есть трехногий табурет архитектуры, дизайна и разработки, который мы привлекаем на пресейлы и клиент не может нас купить”, — объясняет Эй Джей Сигел, менеджер по UX/UI в ServiceNow. “Мы входим в себестоимость цены ServiceNow и наша цель помочь клиентам заинтересоваться вложениями в нашу платформу. Дизайн-спринты нам идеально подходят, потому что мы обычно работаем с заказчиком от одной до шести недель, в зависимости от глубины проработки, которую нам нужно достичь”.
Учитывая структуру организации ServiceNow, такой вариант вполне рабочий. Команда UX/UI в ServiceNow как внутреннее агентство, которое другие отделы подключают/нанимают по требованию. Дизайн-спринты здесь как инструменты агентства, поэтому вполне логично, что команда Сигела и является фасилитатором и тренером в этих дизайн-спринтах для всей компании.
Согласованность целей — еще одна важная характеристика организаций третьей стадии. Важно, чтобы все функциональные команды или подразделения работали над достижением одних и тех же целей, тогда компания сможет перейти в третью стадию.
В то время как согласование стратегии и видения продукта является краеугольным камнем этого перехода, спринты проектирования могут служить для согласования команд очень практичным способом, особенно на этапе создания прототипа. “Это форма согласования требований, - говорит Дуглас Фергюсон. - Они не только преобразуют свои требования в потенциальное решение, но и приводят свою команду в соответствие с этими требованиями”.
Практическая направленность дизайн-спринта помогает командам получить ощутимый опыт работы с дизайн-мышлением. Развитие мышления через практику — это эффективный способ обучения команд и организаций новым скиллам. Фергюсон говорит, что прототип здесь решает две задачи. (1)Во-первых, это “конкретная вещь”, которую каждый может понять, потому что она прямо перед ним. (2)Во-вторых, когда двусмысленность того, что на самом деле создается, устранена, вопросы о том, что тестировать, становятся намного более конкретными. Более конкретные вопросы приводят к лучшему планированию эксперимента.
Такой общий вопрос, как “Чего хотят наши клиенты?”, трудно протестировать, потому что ответы будут включать в себя широкий спектр предпочтений и вариантов выбора. А очень конкретный вопрос, например, “Предпочтет ли новый клиент подтверждение аккаунта по email или SMS?”, значительно проще протестировать.
Стадия 4 | Бессознательная, компетентная
Для компании, перешедшей на четвертый этап мышления, в центре всех разговоров и метрик становится клиент (customer). Измерения, ориентированные на компанию (Company-centric), заменяются метриками, измеряющими удовлетворенность и счастье клиентов (customer satisfaction and happiness). Такой подход хорошо согласуется с ориентированным на пользователя (user-centric) характером дизайн-спринтов. Проверка того, ценит ли клиент определенный продукт или функцию, является краеугольным камнем дизайн-спринтов.
Вместе с общекорпоративным пониманием способности дизайна решать проблемы, дизайн-спринт может способствовать укреплению культуры обучения. “В идеале вы хотите довести свою компанию до такой степени, чтобы она всегда находилась в фазе гипер-обучения”, — говорит Нейт Уолкингшоу (Walkingshaw), исполнительный директор Pluralsight, одной из крупнейших в мире компаний, занимающихся онлайн-обучением, с сотнями сотрудников по всему миру. Поскольку такая компания (на этапе 4), нуждается в постоянной информации от клиентов, чтобы стимулировать инновации, дизайн-спринт здесь как раз помогает интенсивно добывать инсайты. Уокингшоу (Walkingshaw) так описывает это состояние постоянного любопытства: “Предположим, вам еще многому предстоит научиться. Организация команд на основе такого предположения/допущения дает вам организационное мышление, позволяющее всегда двигаться вперед”.
Компании 4-го этапа, такие как Pluralsight, развивают культуру, ориентированную на понимание (understanding). Такая культура обращает внимание каждой команды на потребности и болевые точки клиента. Команды из такой культуры проводят значительное время с клиентами, пытаясь понять, что движет клиентами, и показатели команд также ориентированы на результаты работы с клиентами, а не только на внутреннюю экономику.
Чтобы предприятия могли перейти к этапу 4, им необходимо внедрить процессы и инструменты, такие как дизайн-спринты, которые побуждают каждого проверять новые идеи без отрыва от клиентов. Джей Мелоун описывает, как Rosetta Stone, глобальная компания по изучению языков, использовала дизайн-спринты, чтобы помочь сформировать такое мышление, одновременно решая проблемы, связанные с недавним приобретением.
"Они собирались вместе, чтобы решить проблемы в новом сегменте клиентов, и решить их вместе [с недавно собранной командой] впервые, когда Rosetta Stone будет продаваться как B2B-игра". Мелоун говорит, что они использовали дизайн-спринт, как способ побудить команды говорить и понять, как это можно использовать в других приложениях. "Они хотели использовать спринт как способ действительно разобраться в процессе и инструментах. Они также хотели выяснить, кто должен подключиться к работе и какой смысл упражнений", — говорит он.
Предприятию выгодно определить, где они находятся в процессе обучения, а затем соответствующим образом спланировать следующий шаг на пути к более плавному проектированию и пользовательскому взаимодействию. Предполагать, что организация автоматически сделает эти шаги в росте, — ошибка. Процесс определения текущей точки и обучения к новой высоте должен быть обдуманным и осмысленным, поскольку скорость организации продукта в значительной степени зависит от способности конкретных участников и целых команд осваивать новые навыки.
Если ваши команды не смогут внедрить самые современные методы и процессы проектирования, это замедлит работу всей организации. Одним из наиболее важных методов является дизайн-спринт. В следующей главе мы обсудим динамику спринта проектирования и то, когда его наиболее целесообразно использовать.
Это первая глава | Продолжение (Глава 2) →