Перед вами перевод руководства New Product Development Process [Definitive Guide] от компании TCGen. Ребята 20 лет консультируют международные IT/Tech компании по управлению продуктами и продакт-менеджменту. Цель TCGen — помочь увеличить прирост количества и качества инноваций в продуктах и экосистемах, а также сократить время выхода в рынок (time to market). Среди клиентов TCGen Apple, IBM, Cisco, 3M, Amazon.
В статье разбираем пошаговый процесс разработки нового продукта (NPD) и вывода его на рынок (bring the final product to market). Более того, мы рассмотрим сразу два варианта процесса разработки: классический процесс из 6 шагов, а также современный, более гибкий его вариант. Рассмотрите оба варианта и подберете наиболее подходящий для вас.
Заметка от автора перевода: статья для гиков, хороша если ищете методы, которые устроены свежо и показали себя + увлекаетесь сочетанием методов и фреймворков, чтобы делать больший реальный эффект (outcome) на проектах.
Профессионально развитием цифровых продуктов я занимаюсь с 2019 года. Здесь уже, пожалуй, все знают Scrum, Agile, Waterfall, MVP, MLP, MMP; но все-таки немногие знают по какому именно процессу куют свои продукты Apple, IBM, Cisco, 3M, Amazon. Поэтому когда мне подвернулся гайд от TCGen, то он, конечно, привлек мое внимание.
Для фактчекинга: Водопадную модель презентовали в 1970 году; в 1993 году первую scrum-команду вывел в свет Джефф Сазерленд; 2001 год – опубликован agile-манифест и в этом же году Фрэнк Робинсон употребил термин MVP (Minimum Viable Product); А в 2013 году Брайан де Хаафф (Brian de Haaff) представил миру MLP (Minimum Lovable Product)
— это знают все, но если копнуть дальше, то у ребят от TCGen как раз и можно найти гибридные подходы, за пределами классики, которые тоже дают эффект — вот такое я и люблю.
Кстати. Этот гайд мне удалось внедрить на проектах, которые мы развиваем с командой, и вот что именно сработало хорошо:
— Начал точнее прорабатывать граничные условия проекта (boundary co in nditions);
— Комбинирую при разработке элементы как водопадного и agile-подхода, как и рекомендуют ребята из TCGen;
— Уточнил собственный процесс запуска нового продукта: добавил новых нюансов и адаптировал 3 шага от TCGen под бизнес-контекст компании.
В общем, читайте, пробуйте и внедряйте 😊👇
Что представляет собой классический процесс разработки нового продукта?
Процесс разработки продукта — это последовательность действий, которые компания совершает для создания нового предложения на рынке. Идея продукта может возникнуть откуда угодно: прийти из потребностей рынка, появиться в ходе исследований или возникнуть на командном брейншторме.
Процесс разработки нового продукта обычно делится на стадии или шаги. На первом шаге идут (1)размышления над идеей нового продукта (conceives a new product idea), (2)затем идет фаза комплексных исследований (research methods & frameworks), (3)планирования (plans), (4)проектирования и дизайна (design), (5)создания прототипа и его доводки (prototypes, and tests) и, как итог, (6)вывод в массовый рынок (launches). Все они отражены на схеме далее.
Разработка нового продукта за 6 шагов: классическая версия
Классический процесс разработки продукта — это маршрут из 6 шагов, которые проходит компания, когда нужно запустить новый продукт с учетом потребностей рынка. Компании стремятся, чтобы стратегия развития продукта (product development strategy) была эдаким мостом, который свяжет корпоративную стратегию с созданием продукта и его запуском. При этом процесс разработки и запуска сильно различается от компании к компании и зависит от множества факторов: таких как отрасль, тип продукта, «революционность» решения (постепенное улучшение или значительная инновация) и даже влияет то, какое значение компания уделяет управлению своим портфелем проектов (product portfolio management).
Да, ясно, что кросс-функциональные процессы различаются (в связи с этими факторами), но все-таки уже более 30 лет продуктовые идеи проходят в целом через схожие этапы. Каждый из 6 этапов обычно завершается принятием решений о том, как действовать дальше исходя из результатов этапа и общей динамики проекта.
Давайте рассмотрим типовой процесс разработки нового продукта (New Product Development Process [NPD]):
- Шаг 1: Формулировка идеи (Ideation)
- Шаг 2: Определение концепции продукта или Концептуализация (Product Definition)
- Шаг 3: Прототипирование (Prototyping)
- Шаг 4: Разработка продукта (Detailed Design)
- Шаг 5: Валидация и тестирование продукта (Validation/Testing)
- Шаг 6: Монетизация (Commercialization)
Шаг 1: Формулировка идеи (Ideation)
Рассмотрим первый этап процесса разработки и запуска новых продуктов (New Product Development process (NPD)), который называется “Формулировка идеи” (Ideation). Многие компании на этой стадии формируют небольшую команду, которая начинается выдавать первые идеи и очерчивает первоначальную концепцию, а также оценивает потенциал: проводит бизнес-анализ, исследует рынок и оценивает технические и рыночные риски. Стадия “Формулировка идеи” (Ideation) — играет очень важную роль в создании новых продуктов, потому что именно на ней и зарождается большая часть ключевых идей — т.е закладывается основа для дальнейшего развития.
Ошибка в концепции продукта на этой ранней стадии как правило приводит к потере времени и увеличению альтернативных затрат (затрат на разработку, исследование рынка). Важно учесть, что идеи новых продуктов не обязательно должны исходить изнутри компании, в идеале, руководящий состав компании и специалисты отдела корпоративного развития должны находиться в постоянном поиске новых идей. В этот же процесс должен быть вовлечен и маркетинг — на уровне проведения маркетинговых исследований и конкурентного анализа. Инженеры также должны участвовать в мозговых штурмах. Еще учтите, что этап формулировки идеи может оказаться самым сложным. Чтобы сразу выявить возможные риски на этом и последующих этапах разработки, вам может пригодиться чек-лист по разработке продукта.
Шаг 2: Определение концепции продукта или Концептуализация
В стартапах этот шаг часто называют Дискавери-фаза (Discovery). На этой стадии происходит конкретизация концепции продукта. Команда проводит первую оценку технических и бизнес-параметров нового продукта и определяет его основные функциональные возможности.
На этом шаге также разработчики и менеджеры исследуют и определяют ключевые точки дифференциации нового продукта. Если ошибиться на этом шаге, то может увеличится время вывода продукта на рынок (time to market) или продукт будет просто не соответствовать потребностям рынка (не совсем то сообщаем при продвижении продукта аудитории, а может совсем не тому сегменту или вообще не совсем то создаем, т.е чего-то не хватает). На этом шаге также определяется предварительная маркетинговая стратегия, которая еще будет скорректирована дальше уже на последующих этапах, когда к команде присоединятся специалисты по маркетингу и продвижению. Кроме того, хоть это и довольно рано, на этом этапе все же иногда делают предварительную оценку метрик, таких как «годовой повторяющийся доход» (ARR) или «стоимость привлечения клиентов» (Acquisition Costs).
Шаг 3: Прототипирование (Prototyping)
На этом шаге NPD-процесса команде предстоит обосновать целесообразность инвестиций в разработку. Для этого команда и готовит подробный бизнес-план. Такой план должен включать в себя глубокое исследование рынка (intensive market research). Поэтому команда тщательно изучает конкурентную среду для нового продукта, определяет место предлагаемого продукта в ней, делает расчет финансовой модели продукта с учетом возможности занять определенную долю рынка. Также на этом этапе определяется ценообразование.
Для продуктов реального мира (физических, материальных), таких как аппаратное обеспечение (hardware) или смешанные системы (mixed systems), команде также предстоит оценить возможности производства. По итогу данного шага у управленческой команды (Senior Management) должно появиться четкое представление о том, во что они инвестируют, и как новый продукт будет вести себя на рынке. Этот этап имеет решающее значение, поскольку снижает рыночные риски по новому продукту — а это актуально для любого бизнеса.
Шаг 4: Проектирование и разработка продукта (Product Definition)
Основное внимание на этом шаге уделяется дизайну продукта (product design), а также совершенствованию прототипа (на данной стадии прототип должен быть уже полнофункциональным и работать как настоящий продукт). Также на этом этапе популярно итеративное альфа-тестирование прототипа: команды работают итерациями напрямую с клиентами (customers), собирают обратную связь, вносят изменения в прототип, снова показывают клиентам (customers) и т.д. Параллельно отделы маркетинга, продаж и производства приступают к созданию производственных мощностей и делают предподготовку для запуска нового продукта. Этот шаг еще называют "Разработка" (Development), и порой он включает в себя еще и следующий этап - "Валидация/тестирование"(Validation/Testing), на котором управление подхватывают менеджеры программ (program management) и этот этап тоже включает в себя прототипирование.
Шаг 5: Валидация и тестирование продукта (Validation/Testing)
На шаге валидации и тестирования команде нужно убедиться, что прототип работает как было запланировано. Кроме того, нужно подтвердить, что продукт соответствует представлениям клиентов (customers) и рынку, а также протестировать жизнеспособность финансовой модели продукта.
Все, что касается бизнес-модели, и все, что мы узнали от клиентов (customers) на этапе разработки (Development phase), подвергается тщательному анализу и тестируется в условиях «реального мира». На этом этапе также проверяется и утверждается маркетинговая стратегия. Если что-то в бизнес-модели или прототипе нуждается в доработке, сейчас последний шанс для команды сделать это. Это заключительный шаг перед выпуском продукта на рынок.
Шаг 6: Коммерциализация и монетизация (Commercialization)
На этом шаге NPD-процесса команда делает все, что нужно, чтобы вывести итоговый продукт на рынок (bring the final product to market). Сюда входят и организация производства (если создаем физическое устройство с программной начинкой внутри), и создание маркетингового плана и плана продаж (и, при необходимости, тренингов по продажам). Далее команда начинает серийный выпуск продукции (если создаем физический продукт с программной начинкой), продажам и поддержке клиентов. Вот почему этот шаг называется «коммерциализацией».
Подведение итогов по проделанной работе (Gate Reviews)
Каждый из этих шести шагов завершается подведением итогов о проделанной работе (gate review), на котором команда демонстрирует руководству запланированные результаты (pre-defined deliverables) и реальный эффект (outcomes), достижение которого является основанием для перехода к следующему шагу разработки продукта. По итогам каждого из таких ревью принимается решение: «делаем» или «не делаем».
Пример «Pre-defined deliverables» — прототип для демонстрации клиентам
Пример «Outcomes» — позитивная обратная связь после тестирования прототипа
Другими словами, у руководства есть пять возможностей свернуть проект, прежде чем он будет запущен. Однако мир постепенно отходит от водопадного подхода к разработке продукта (waterfall). Этот подход слишком утяжеляет процесс, и он подразумевает чрезмерное вмешательство руководства в работу.
Вы можете сравнить свой подход к подведению итогов работы (gate review) по нашему чек-листу - https://www.tcgen.com/downloads/product-development-checklist.pdf
Minimum Viable Process: Современный подход
Описанный выше классический процесс запуска нового продукта из 6 шагов — это устоявшаяся практика, о которой вы читали в учебниках и которую видели в обучающих курсах. Некоторые из этих процессов могли включать пять, семь или даже восемь этапов, но суть оставалась прежней. По сути выше мы разобрали тот самый современный процесс разработки продукта — для 1985 года. Сегодня для быстрорастущих рынков, динамично развивающихся технологий и agile-команд необходимы бережливые подходы (lean approach). По нашему опыту, лучше использовать элементы как водопадного подхода (waterfall), так и agile-подхода для создания современного комбинированного процесса разработки нового продукта. Также мы настоятельно рекомендуем стремиться к быстрому и простому процессу решения неоднозначных ситуаций, вовлекая руководящее звено: такой подход поможет ускориться в принятии решений и быстрее решать вопросы.
Новый подход — это по сути новый взгляд на MVP (Minimum Viable Process), при котором процессов в ходе разработки продукта ровно столько, сколько нужно, без перебора. При таком подходе команда начинает с осознания того, что любой процесс запуска продукта сводится к двум нюансам. Первый нюанс — это устранение длительных изнуряющих согласований и ревью, когда команде каждые несколько недель или месяцев приходится обосновывать свое существование, что создает слишком много бюрократии и оставляет команде слишком мало гибкости.
При этом команда почему-то ставит руководящий состав на роль клиента на протяжении процесса разработки, и сдает ему работу, хотя клиент у команды совершенно другой.
Второй нюанс — это (2)итерации. Даже приверженцы классического подхода с шагами и подведением итогов на каждом шаге признают, что разработка продукта — это итеративная деятельность, но они все равно продолжают пытаться вписать ее в последовательную, линейную схему.
Совет: Согласование с руководством просто необходимо в переломные моменты, когда нужно принять решение об инвестировании средств или подсказать команде путь минимизации рисков.
Есть одно небольшое, но важное отличие современного «минимально жизнеспособного» процесса от классического, 6-этапного. Оно заключается в том, что мы хоть и держим в уме, что процесс проходит поэтапно, но мы не привязываемся к последовательным шагам и понимаем, что многие действия в рамках процесса будут выполняться одновременно и итеративно. При классическом подходе команда старается в ходе каждого шага во что бы то ни стало подготовить итоговые результаты (deliverables), которые необходимы чтобы обосновать руководству готовность к следующему шагу. При современном подходе команда привлекает руководство только для трех критических «чек-инов» (check-in): о жизнеспособности концепции, о достижении соответствия между рынком и продуктом (fit between the market and the product) и о готовности к запуску (product launch). Каждый из этих «чек-инов» является основанием для продолжения инвестирования в проект.
От шести шагов до трех
Новый подход к разработке продукта (Minimum Viable Process) состоит максимум из трех основных шагов, каждый из которых завершается короткой встречей для подведения итогов (check-in).
- Шаг 1: Жизнеспособность концепции (Concept Fit)
- Шаг 2: Соответствие продукта рынку (Product/Market Fit)
- Шаг 3: Разработка (Development)
Каждый из этих шагов включает в себя определенный ряд действий, которые команда должна выполнить для перехода на следующий шаг (exit criteria). Рассмотрим подробнее, какие действия обычно выполняются и какие условия необходимо выполнить для перехода на следующий шаг.
Шаг 1: Жизнеспособность концепции (Concept Fit)
На этом шаге нам предстоит убедиться, что взята в проработку лучшая из идей, каким должен быть новый продукт:
- Идея продукта соответствует видению (vision)
- У команды есть пространство для внедрения инноваций и итеративной работы (free to innovate and iterate)
- Технология протестирована (the technology is tested)
- Проекты укомплектованы необходимыми сотрудниками и обеспечены ресурсами (staffed properly with the right resources)
- Ничто не препятствует быстрой и итеративной разработке продукта (fast and iterative development)
- У проекта есть значимый коммерческий потенциал (meaningful commercial potential)
По итогам этого этапа у команды должен появиться лидер с предпринимательскими способностями (entrepreneurial capability). Также по итогам этапа команде предстоит продемонстрировать руководству, что дата выхода на прибыль видна (time-to-revenue is foreseeable), потенциальная доля рынка велика и что потенциальный доход достаточно велик и значим для компании (revenue potential is large enough to make a difference to the company). Предлагаемая бизнес-модель должна вписываться в общую бизнес-модель компании.
Другими словами, бизнес-процессы по новому продукту должны соответствовать тому, как компания в целом ведет бизнес.
Также стоит уделить внимание вопросам развития бренда и отношений с клиентами. На этом шаге важно провести исследование рынка и прояснить, как новый продукт будет усиливать бренд компании и как бренд будет поддерживать развитие продукта. У команды должно сложиться видение уникального ценностного предложения продукта. Также важно проанализировать, есть ли соответствие между будущим продуктом и каналами распространения, которые использует компания — а также между продуктом и предполагаемой клиентской базой.
В результате этого шага команда проводит короткую встречу с руководством для подведения итогов (check-in), чтобы определить граничные условия по проекту (Boundary Conditions). Такая встреча помогает убедиться, что новый продукт соответствует стратегическим приоритетам компании.
Шаг 2: Соответствие между продуктом и рынком (Product-Market Fit)
На данном шаге необходимо выполнить следующие действия:
- Убедиться, что технологии выбраны верно (Vetting the technology)
- Определить сценарии использования (Defining use cases)
- Оценить стоимость и время разработки (Estimating the cost of development)
- Удостовериться и количественно оценить коммерческий потенциал (Confirming and quantifying the commercial potential)
В ходе этого этапа команда тестирует прототипы на реальных пользователях, чтобы подтвердить соответствие рынку, в который команда намеревается выйти (fit with the intended market).
Задача команды на этом этапе выявить как кейсы использования (use cases) нового продукта, так и понять, в рамках каких кейсов решение соответствует рынку лучше всего. Команда также должна рассмотреть технические и рыночные риски, связанные с запуском продукта. Если речь идет о разработке совершенно нового продукта, особое внимание важно уделить этапу генерации идей (idea generation) — но при этом очень тщательно отбирать лучшие из множества возможных новых продуктов.
Для завершения этого шага, команда должна продемонстрировать, что у нее есть бюджет с детальной раскадровкой статей расходов (detailed budget), т.е команда сделала расчет затрат, связанных с разработкой продукта, и определила его потенциальную прибыль (defined its profit potential).
Во время подведения итогов на короткой встрече с руководством (check-in) команда презентует продукт в деталях и убеждает в его технической осуществимости (technical feasibility). Также команда уточняет сроки и бюджет проекта, а также вносит финальные штрихи в бизнес-модель.
Шаг 3: Разработка (Development)
На этом шаге команда выполняет следующие действия:
- Разработка минимально жизнеспособного продукта (MVP)
- Подтверждение бизнес-плана (Confirming the business plan)
- Углубленное исследование клиентов: кто они и как на них выйти (Drilling into the research to learn more about who customers)
- Разработка любой вспомогательной инфраструктуры, необходимой клиенту для использования продукта (Developing any supporting infrastructure that the customer)
- Обучение сейлзов (при необходимости)
На этапе лонча в рынок (The Market Launch phase) продукт готовится к встрече с реальными клиентами в масштабе (регулярно, ежедневно, так как начинается масштабное врастание продукта в рынок). На этом шаге команда продолжает итерациями дорабатывать прототип, вовлекать клиентов, и доводить решение до совершенства.
Это также и точка невозврата, когда компания оценивает готовность продукта к запуску. Особое внимание на этом этапе уделяется следующим параметрам*: качеству продукта, его эффективности оптимальному набору функций и уровню поддержки клиентов, который может обеспечить команда (* product quality, product performance, getting the optimal feature set, and demonstrating customer support capability).
Завершение этого шага означает переход к этапу продаж. Руководство должно согласовать* маркетинговые расходы и утвердить план выхода на рынок (*marketing spend and go-to-market plan). Команда на этом этапе может также планировать будущее развитие продукта: например, определить список функций, которые будут реализованы в следующих вехах. Наконец, команда должна продемонстрировать, что MVP работает как запланировано, и что план выхода на рынок и план продаж готовы к исполнению (* market and sales plan is ready to go).
Серия релизов
Можете считать финал каждого шага промежуточным релизом продукта. В нашей трехэтапной схеме каждый шаг является элементом более масштабного плана релиза.
- Финал шага 1 «Жизнеспособность концепции» (Concept Fit) — на этом этапе ясна суть продукта, целевая аудитория, каналы распространения, ясно соответствие стратегическим приоритетам компании. Плюс по итогам этого этапа у команды должен появиться лидер с предпринимательскими способностями (entrepreneurial capability);
- Финал шага 2 «Соответствие между продуктом и рынком» (Product-Market Fit) — это НЕ РЕЛИЗ ПРОТОТИПА ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ. На этом этапе уже идет внедрение решения в реальный контекст, исследование ценности продукта на соответствие рынку, изучение его ценности в руках и на рабочих местах реальных клиентов — в рынке в который команда намеревается выйти в масштабе (fit with the intended market);
- Финал шага 3 «Разработка» (Development) — команда демонстрирует, что Решение работает как запланировано, а также подтверждает, что план выхода на рынок и план продаж готовы к исполнению (* market and sales plan is ready to go) — т.е начинается потоковое внедрение решения. При этом развитие решения продолжается.
При таком подходе, мы комбинируем agile-методы с этим трехэтапным подходом к разработке продукта (Minimum Viable Process) и получается гибридный подход к разработке. Такой подход берет лучшие элементы старомодных процессов (old-fashioned milestones-based) с их традиционными фазами и гейтами, и сочетает с более гибкими методами разработки. Например, для каждого проекта команда продукта и руководство должны разработать набор критериев для прохождения каждого из трех шагов. Эти критерии помогут команде держаться в соответствии с установленными ими граничными условиями.
Пример минимально жизнеспособного процесса (Minimum Viable Process)
Чтобы сочетать новый минимально жизнеспособный процесс с Agile-подходом, продуктовая команда может привязать каждый критерий выхода к определенному спринту.
Например, у нас в проектах чтобы выйти из шага “Жизнеспособность концепции” (Concept Fit), команда собирает концепцию продукта. Каждый этап концепции продукта можно связать со спринтами таким образом: к концу спринта 1 мы готовим общее описание и доказательства жизнеспособности идеи; к концу спринта 2 — востребованность и анализ конкурентов (RDB, GAP, Canvas); а к концу спринта 3 — готовим финальный документ с предложенной бизнес-моделью.
Андрей Попов, системный и бизнес-аналитик, продакт-менеджер
Вывод и рекомендация: практикуйте современный, бережливый процесс разработки продукта (A Modern, Lean Product Development Process)
Традиционные фазы и гейты, применяют как универсальный подход к разработке продуктов. При этом классический процесс (Old-fashioned) подгоняет любой проект под рамки четких контрольных точек — и не важно, подходят эти точки для проекта или нет. При минимально жизнеспособном процессе (Minimum Viable Process), у проекта есть, только те контрольные точки, которые нужны в рамках именно этого проекта.
Пример подхода при развитии существующего продукта (Example of Incremental Products)
Допустим, если вы разрабатываете улучшение существующего продукта, то в этом случае вам уже не нужно защищать этап Соответствие концепции (Product Definition). Ведь если существующий продукт достаточно успешен, то вы уже доказали соответствие концепции (Product Definition) и соответствие продукта рынку (Product-Market Fit). В рамках такого проекта команде нужна только одна короткая встреча с руководством (check-in).
Нет необходимости проводить все три согласования (three check-ins), если они не приносят пользы — что уж говорить о пяти согласованиях! На самом деле, три итоговых согласования могут принести меньше пользы, если они только создают лишнюю бюрократию. Проходите только те шаги, которые имеют смысл для вашего проекта.
Определите критерии успешного завершения (exit criteria) для каждого шага, в рамках граничных условий (boundary conditions), которые команда и руководство определили для проекта. Такой подход в сочетании с трехэтапным подходом к разработке продукта (Minimum Viable Process) , позволяет проводить так называемое «управление по методу исключения» (Management by exception): то есть руководство будет вмешиваться в ход проекта только если команда собирается нарушить одно или несколько граничных условий.
Такой подход к управлению «по методу исключения» (Management by exception) является более бережливым при разработке новых продуктов. В рамках этого подхода команда может обеспечить предсказуемость и качество процессов — а именно это и необходимо руководству для принятия правильных инвестиционных решений. Кроме того, при таком подходе команда тратит большую часть своего времени на снижение рисков и повышение ценности, чтобы ориентируясь на реальные запросы, создать продукт который действительно важен для клиентов.
Разберем на примере. Команда продукта решила внедрить в фичу X. Граничные условия проекта, вектор движения и финансирование были утверждены при запуске проекта. Для внедрения фичи Х в продукт, требуется подключить смежную команду разработки из другого отдела, но у них есть свои задачи и ваша задача для них менее приоритетная. Команда маркетинга и продукта отказывается выпускать продукт без новой фичи. Поднимая приоритет задачи для смежной команды разработки, вы выйдете за граничные условия проекта, которые были определены на страте. Поэтому менеджер продукта начинает работать с руководителем смежной команды и поднимает приоритет вопроса по разработке фичи, чтобы проанализировать основные причины этой проблемы и подобрать альтернативные варианты выравнивания граничных условий.
И в этом вся суть минимально жизнеспособного процесса: ровно столько процесса, сколько нужно. Не слишком мало — чтобы не было хаоса, но и не слишком много — чтобы команда не отвлекалась от своего главного приоритета: создавать продукт, который радует клиентов и отвечает бизнес-целям.