Уровень 1 — На основании интуиции
Продуктовый контекст. Взглянем на Сару, сооснователя (co-founder) SaaS-компании (которая уже 3 года в рынке). Сара, кстати, все еще часто носит шляпу продакт-менеджера. Ее компания добилась определенных высот в своем деле, стремится к наращиванию прибыльности, но никак не может пробить новую планку по доходу. Саре как пить дать нужны идеи для нового продукта (или повышения ценности существующего), что по ее мнению встряхнет рынок и сделает очередной виток роста. А еще нюанс в том, что между командой основателей (founding team) и продуктовой командой (product team) есть определенные разногласия по поводу того, как развиваться дальше и что именно создавать (what to build next).
Сара активно закидывает задачами разработчиков. При этом, как правило, на старте она встречает определенное сопротивление, просто потому что никто не понимает значимости ее идей. В итоге, бывает так, что приступив к работе разработчики останавливаются на полпути, чтобы внезапно разгрести запросы от крупных клиентов компании. В общем, без общей стратегии и видения все находятся в режиме линейного исполнения задач, не понимая как именно принимаются главные решения по продукту и на что они опираются. Все пытаются просто доделать задачи в потоке.
“Компании все еще бывают склонны пропускать этапы исследований (Market/UX-research), тестирования гипотез (testing), оценки перспективности (validation) и сразу переходят к формированию решений (solutions) и тому, что именно они хотят создать. Как результат, возникает проблема поиска рынка сбыта, в котором существуют те, кто готов пользоваться продуктом и платить за него.”
— Рич Миронов (Rich Mironov), ментор и консультант по стратегии развития цифровых продуктов
На первом уровне продакт-менеджеры мечтают об инновациях, но не стремятся получить исчерпывающую информацию из рынка (market), что приводит к появлению продуктов, которые не отражают потребности пользователей. В редких случаях, командам удается нащупать точку соответствия продукта ожиданиям целевой аудитории (product/market fit), но зачастую это просто удачная случайность вокруг которой и выстраивается вся продуктовая работа в компании.
На данном этапе отсутствует формализованное видение продукта (product vision), продуктовая стратегия (product strategy) или инструменты для приоритезации (prioritization frameworks). А без путеводной звезды (North Star) команде легко завязнуть в принятии решений с краткосрочной перспективой и фокусе на быстрых достижениях, которые вовсе не продвигают команду вперед.
Продуктовые решения зачастую принимаются по прихоти основателей (founder's) или продактов (product leaders) без учета контекста и опоры на факты, поэтому продакт-менеджеры тратят дополнительное время на управлением ожиданиями в кросс-функциональных командах. Проще говоря, никто не понимает “почему” решения такие, и какие именно факты стоят за основными продуктовыми решениями. На втором уровне продуктовые команды уже начинают налаживать простейшие процессы для понимания пользователей (understand users) и предпринимают первые усилия для согласованных действий.
Уровень 2 - Появление процессов
Сара с командой начинают обсуждать продукт с клиентами и потенциальными покупателями. Она записывает их спонтанные запросы и превращает их в требования, все они в определенной степени повторяют суть обсуждений. В каждом разговоре Сара много говорит — очевидно, что она пытается сдержать свое волнение по поводу нового направления развития продукта, которое она уже задумала. Большинство этих бесед проходят тет-а-тет и не документируются, поэтому все фильтруется только через опыт Сары.
“Только 10% знаний [о продукте] собирается централизованно. 90% остается в электронной почте, Slack, личных заметках, в головах людей или на доске. Это огромная упущенная возможность”.
— Сачин Рекхи (Sachin Rekhi), основатель & CEO Notejoy
На втором уровне продуктовые компании понимают, что им необходимо взаимодействовать с пользователями. У них есть базовые процессы для общения с клиентами и фиксирования запросов на разработку функций, но при этом они анализируют полученные данные номинально, а не копаются в корне потребности (digging deeper into underlying needs).
У команд нет формализованной системы сбора и обобщения обратной связи (product feedback) о продукте с разных источников, нет реального взаимодействия между продуктовой командой и командой по работе с клиентами. Из-за этого ценные идеи уходят из поля зрения. Так как продуктовая команда работает обособленно, возникает расхождение целей продукта с общей стратегией компании и основной организацией. При этом хоть и прикладываются определенные усилия по определению приоритета функций, обычно эти механизмы не заходят дальше количественной оценки ценности и сопоставления с затраченными усилий (quantifying value vs. effort).
Отсутствие четких целей отражается на дорожной карте. Долгосрочные цели либо известны узкому кругу лиц (private), либо не задокументированы, это делает большую часть организации не подотчетной за свой вклад в развитие продукта. Необходимые зависимости упускаются, релизы затягиваются, а руководство не имеет доступа к информации о том почему продуктовая команда двигается в том или ином направлении.
Уровень 3 - В запросы клиентов вслушиваются
Сара тратит свое время на то, чтобы обдумать какие же фундаментальные потребности (underlying needs) кроются в словах клиентов из интервью и начинает документировать все во внутренней базе знаний компании. Сара также вложила время в обучение своих коллег, помогла им понять как лучше вникать в проблемы своих клиентов (understand how to dig deeper). У ее команды есть четкий вектор и KPI для того, чтобы держать ответственность за продвижение продукта. Тем не менее ребятам в команде все еще непросто преобразовывать извлеченные находки (insights) в цельную концепцию продукта и стратегию развития.
«Подходите к делу с чувством любознательности*, практикуйте диагностическое* мышление, откажитесь от транзакционного* мышления и предвзятости подтверждения*».
— C. Todd Lombardo — VP of Product в MachineMetrics: Award-winning Industry's first AI-driven predictive analytics platform for discrete manufacturers and machine builders
PS. MachineMetrics – аналитическая платформа для дискретного производства.
В дискретном производстве производственные подразделения выполняют заказы по изготовлению чего-либо. Например, игрушки, медицинское оборудование, компьютеры и автомобили.
Задача компании — повышать эффективность предприятий с «зоопарком» станков: решать задачи снижения простоев и повышения эффективности использования станков с ЧПУ. «Клиенты не хотят покупать ПО у производителей станков, и причина заключается в многообразии оборудования в цехах».
MachineMetrics объединяет каждую единицу промышленного оборудования, независимо от бренда и года выпуска, отправляет данные в платформу, делает эти данные активными для определенного круга производственников, начиная от оператора, помогая ему повысить производительность станка, и заканчивая владельцами бизнеса, стремящимися улучшить экономику производства. Кроме того, платформа полезна производителям станков, которые хотели бы оптимизировать использование оборудования заказчиками.
Компания была основана в 2015 году инженером Эриком Фоггом (Eric Fogg) и Биллом Байзером (Bill Bither). Ребят беспокоил вопрос, «почему сегодня не сделали столько деталей, сколько собирались, почему станки простаивают». MachineMetrics работают в самой большой индустрии с наименьшим проникновением цифровизации.
*1 — Диагностическое мышление
«Диагностическое мышление, являясь ядром профессионального мышления — это «способность устанавливать закономерности в наблюдаемых фактах поведения и проникать в суть явлений психической реальности, скрытой от непосредственного наблюдения». Различные мыслительные операции (синтез, анализ, сравнение и др.) являются явными проявлениями диагностического мышления, но не ограничивают его в выражении.» Подробнее →
*2 — Транзакционное мышление
«Человек с транзакционным мышлением рассматривает отношения как бизнес. На самом деле, люди в таком «режиме мышления» ожидают, что все, что они инвестируют, принесет прибыль в данный момент времени. Однако, как вы знаете, в мире человеческих отношений эта формула не всегда работает.» Подробнее →
*3 — Предвзятость подтверждения
«Тенденция человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой. Разновидность когнитивного искажения и систематической ошибки индуктивного мышления. Эффект проявляется сильнее в отношении эмоционально значимых вопросов и глубоко укоренившихся убеждений.» Подробнее →
*4 — Любознательность
«Любознательность – это освоение нового и, одновременно, осуществление и самовыражение себя. Особенностью любознательности является самодостаточность знания: удовлетворяя собственный интерес, не всегда можно определить – понадобиться в дальнейшем эта информация или нет.
Любознательность носит творческий характер. Самостоятельный поиск и систематизация знаний дает толчок к развитию творческой изобретательности, оригинальности, воображения и развивает творческие способности.» Подробнее →
Если на втором уровне продакт-менеджеры начинают общаться с пользователями, то на третьем уровне они начинают вслушиваться в их запросы. Продуктовые компании с третьего уровня собирают обратную связь (feedback) с разнообразных точек взаимодействия — e-mail, запросы (tickets) в службе поддержки, результаты пользовательских исследований (user research,) и стараются выявлять настоящие болевые точки и потребностей. На основе этих данных формируется видение, вырабатывается концепция продукта и стратегия его развития (product vision & strategy).
На уровне три продакт-менеджеры постигают как задавать правильные уточняющие вопросы (right probing questions), начинают документировать и передавать необходимый контекст соответствующим заинтересованным сторонам. Ребята подходят к разговору с клиентами с достаточным терпением, чтобы выяснить почему. Они больше не торопятся во время разговора, не стремятся к предвзятым формулировкам наводящих вопросов и не избегают пауз с неловким молчанием, которое неизбежно возникнет при обсуждении более глубоких тем.
Тем не менее все еще бывают затыки с принятием решений из-за перегрузки информацией. Продакт-менеджеры еще не уверены в том, как лучше систематически прочесывать огромное количество доступных данных и расставлять приоритеты своей работы вокруг обширных тем и целей. Хотя цели команды на третьем уровне уже ориентированы на клиента (customer-centric), им не хватает проработки опытной рукой продуктового исследователя. А еще на этом уровне отсутствует сегментация, из-за этого трудно сосредоточиться на различных сценариях использования (use cases) и отдельных пользователях (specific users).
Зато на этом этапе у команд есть четкие и достижимые KPI для оценки динамики развития. Упорядочен процесс разработки продукта в виде плана релизов или дорожной карты (release plan or a roadmap) — все прозрачно для всех. Тем не менее, фокус дорожной карты все еще смещен на формальные результаты (output), а не на реальный эффект (outcome*), что приводит к отсутствию контекста того, как работа над продуктом влияет на конечный результат.
* Чтобы лучше понять истинную ценность реального эффекта (outcome) по сравнению с формальными результатами (output), давайте рассмотрим вопрос через призму крупной компании и ее клиентов. Формальные результаты работы (output) — это характеристики и преимущества услуги/продукта. Реальный эффект (outcome) — это значимый опыт, который получают клиенты, когда внедряют эти услуги или продукты в работу и начинают получать пользу.
Теперь возьмем завод, который производит семейные автомобили. Их результат работы (output) — штампованный металл и пластик. Однако клиенты видят не только это. Клиенты видят способ безопасно доставить свои семьи из одного места в другое. Они ищут душевного спокойствия, а для этого им важно чувствовать себя защитниками своих семей. Таков реальный эффект (outcome): в нем заключается смысл и ценность отношений, в нем отражаются обещания бренда.
Уровень 4 — Ориентир на потребности пользователей
Сара и ее команда на 100% ориентируются на потребности своих клиентов. Все они работают над добычей глубинных пользовательских инсайтов (deep user insights), сопоставляют новые продуктовые идеи с огромным количеством клиентских данных и дорабатывают продуктовое видение, концепцию и стратегию в соответствии с полученными результатами. Вся команда продвигается вперед сообща. Если их спрашивают о векторе развития, каждый может четко объяснить почему одни функции приоритетнее других и назвать каждый шаг на пути к достижению долгосрочных целей продуктовых и бизнес-целей.
“Продакт-менеджеры — это те, кто привносят в бизнес новое понимание траектории развития, и не ограничиваются преобразованием инсайтов о «мире» пользователей в требования к продукту (user insights into product requirements). Они рассматривают эти инсайты как важнейшие исходные данные, применяют к ним глубокие познания о ландшафте рынка, трендах, технологиях и уникальных сильных сторонах команды, а затем формируют видение развития продукта, продуктовую концепцию и предлагают стратегию воплощения.”
— Джон Катлер (John Cutler) — Head of Product Research & Education Amplitude
Amplitude — система продуктовой аналитики, которая помогает анализировать поведение пользователей и подсвечивает идеи для совершенствования продуктов.
Среди клиентов Amplitude: Dropbox, PayPal, Autodesk, Atlassian, Walmart, Adidas, Intuit — более 50 000 клиентов по всему миру, среди которых 26 компаний из Fortune 100, Microsoft, PayPal, Under Armour, Hubspot, Autodesk, Booking и X/Twitter. У системы три тарифных плана: Starter, Growth, Enterprise. Стоимость Growth-плана достигает $36 000/за год. Starter — бесплатный. Компания основана в 2014 году.
На этом этапе продуктовые у команд есть знание и глубокое понимание своих клиентов и четко задокументированная концепция продукта и стратегия развития. По каждому решению по развитию продукта отслеживается комплект целей — все это подкрепляется тщательными исследованиями клиентов.
На четвертом уровне каждый из участников продуктовой команды обладает опытом и навыками добычи ценных инсайтов по развитию продукта (product discovery) и может провести интервью с пользователями (user interviews). Команда получает возможность сформулировать наилучшие вопросы, ответы на которые стоит добыть, а при оценке (validate) потенциальных решений применяются строго заданные процессы. Приоритеты реализуемых новых функций (features), опираются на реальные потребности. Каждый из участников продуктовой команды несет ответственность за свою роль в продукте.
Краткосрочные цели (objectives) по развитию продукта связаны с реальным эффектом (outcomes) и долгосрочными целями (goals) и вся продуктовая команда вместе движется к “Путеводной звезде” (North Star). В дорожных картах (roadmap) продукта объясняется почему одни идеи приоритетнее других. Все это фиксируется в “живом” документе, который меняется и развивается вслед за уточняющимся пониманием в потребностей клиентов и бизнеса.
При переходе на пятый уровень продуктовой компании пора больше погружать ребят из других подразделение в контекст, чтобы каждый сотрудник компании был в курсе происходящего и вся организация могла быть ценной для клиента.
Уровень 5 — Сильная продуктовая культура
Сара и ее команда регулярно проводят встречи с кросс-функциональными командами, на которых они обсуждают важные решения по продукту. Они определяют траекторию развития продукта, делятся дорожной картой со всей компанией в прозрачном формате. Сара уверена в траектории развития компании и видит как продукт оказывает реальных эффект на клиентов и бизнес-цели (impact on customers and business goals). Все это позволяет создать исключительный опыт работы с продуктом для всех участников процесса как внутри организации, так и вне ее.
“Лучшие продуктовые команды и компании работают с высокой степенью единства и сплоченности. У всех есть знание и глубокое понимание пользователей (deep user insights), понимание продуктовой стратегии (knowledge of product strategy) и согласованность действий по ее реализации. Только в этом случае команды достигают пятой степени зрелости совершенства продукта.”
— Губерт Палан (Hubert Palan), основатель и СЕО Productboard
Пятый уровень — это высшая степень развития продуктовой культуры организации, на этом уровне достигают глубокого понимания потребностей клиентов. Именно такой подход позволяет команде легко и независимо решать задачи, продвигать всю организации к концепции “Путеводной звезды” (North Star).
Клиент находится в центре всех обсуждений.
На пятом уровне продуктовые команды выстроили масштабируемую культуру (scalable culture) сбора инсайтов по всей компании. Все являются заинтересованными сторонами в развитии продукта и компании, а не только команда разработчиков. Все понимают свою роль в процессе разработки продукта. Все участники команды разделяют ответственность за продукт и могут предоставлять ценную информацию на своем уровне, используя необходимые данные и контекст для принятия решений. Все обсуждения о продукте основываются на результатах опросов и клиентских данных. И наконец, вся компания понимает зачем нужна дорожная карта продукта (roadmap) и действуют согласно ей. Еще лучше, если они сами следят за ее обновлением.
Вот как это выглядит на практике:
Команда продаж и маркетинга уже не просто продают — они вслушиваются в рынок. Что происходит в отрасли? Что делают конкуренты? Что является главной отличительной чертой продукта, а что нет?
Команда по работе с клиентами теперь не просто предотвращает отток клиентов и подталкивает их возобновить сотрудничество. Теперь команда активно пытается понять расхождения между потребностями клиентов и возможностями продукта, уточняя продуктовой команде, где продукт не справляется со своими задачами.
Команда техподдержки теперь не просто реагирует на проблемы клиентов. Вместо этого они кропотливо собирают проблемы юзабилити, чтобы передать их со всем контекстом продуктовой команде.
“Результативные продуктовые команды обладают развитой эмпатией к клиентам и глубоким пониманием желаний клиентов (what customers want). SaaS-подход помогает компании стать ближе к клиентам, так как при таком подходе вы ясно видите, что когда вы не справляетесь с важными задачами для клиентов, тот клиенты уходят легко. Для достижения зрелости продуктовой культуры и продуктовой компании как таковой необходимо развивать эмпатию в масштабе. Именно поэтому продуктовым командам очень важно получать данные и информацию из различных источников и приложений, включая команды продаж, службы техподдержки, команды результативных внедрений, команд исследований и опросов, и даже от сотрудников внутри компании. Продуктовая команда может впитывать и обрабатывать потоки данных с ассортимента всех источников, чтобы быть уверенной в том, что ощущает ритм рынка.”
— Белла Ренни (Bella Renney), Head of Product tray.io
← Назад | Продолжение (Глава 3) →