Организации со второй стадии подходят к UX бессистемно. Небольшая группа ребят здесь что-то пробует улучшить с помощью UX-методов, но в целом в компании нет понимания важности UX.
Спонтанные попытки внедрения UX делает либо один человек или команда — те, кто понимает роль и ценность UX. Несмотря на их опыт и знания им все-таки трудно распространить эти знания среди других сотрудников.
UX находится где-то внизу по списку приоритетов организации, если он вообще туда входит. Нет официального признания такого явления как пользовательский опыт (user experience), нет ролей, процессов или бюджета, посвященных UX.
UX-зрелость складывается из четырех факторов:
- Стратегия (Strategy): UX как часть стратегии развития организации, отражается в планировании и приоритетах
- Культура (Culture): База знаний по UX, развитие карьерных возможностей и прирост UX-специалистов
- Процесс (Process): системное применение методов UX-исследований и дизайн-методов
- Реальный эффект (Outcome): формулирование метрик и замеры эффекта от UX-работ
В следующих разделах мы опишем как эти четыре фактора обычно выглядят в организации, находящейся на второй стадии развития.
Стратегия [Стадия 2]
Организации второго этапа могут упоминать пользователей (users) в своем видении (vision), но пользователи не являются их основным фокусом. Потребности (needs) и поведение пользователей (behaviors) не являются ключевыми в видении. Планы развития формируются на основании запросов заинтересованных лиц (stakeholder) и запросов клиентов (client requests).
Бюджет и планы иногда могут включать UX-работы, но только если на это остались свободные ресурсы. Работа над UX не финансируется регулярно или в достаточном объеме.
Культура [Стадия 2]
Как правило, в компаниях со второй стадии есть некое нечеткое представление о том, что такое UX — как минимум большинство сотрудников, хотя бы слышали о нем. Однако, это понимание часто бывает неточным, непоследовательным или слишком частным для масштабов организации. Например, большинство сотрудников могут думать, что UX-работы “просто делают вещи приятными” (just makes things pretty). В компании нет понимания многогранных (multifaceted) преимуществ от применения клиентоцентричных дизайн-методов (user-centered design).
Процесс [Стадия 2]
На этом этапе компаниям предстоит узнать многое о правильном использовании UX-методов. А еще на этом уровне зрелости все еще могут применяться чек-листы или экспертные оценки (или обобщенные исследования о поведении людей) вместо пользовательских исследований в уникальном контексте деятельности организации. Фокус-группы на этой фазе могут использоваться вместо юзабилити-тестирования. А те, кто пытаются проводить исследования, зачастую не имеют опыта работы в области создания комплексных дизайн-решений и комплексных исследований – это приводит к некачественным или неточным результатам. В таких организациях мало или вовсе нет общих инструментов и дизайн-систем. Несогласованность в дизайне распространена сквозь продукты по всей компании.
Реальный эффект и результаты (outcome) [Стадия 2]
Некоторые работы по UX удается делать, но эта работа зачастую не отличается высоким качеством (из-за неопытности или отсутствия ресурсов). А внутренняя политика принятия решений может даже мешать достижению успешных результатов. Если собираются какие-то количественные показатели, то они обычно используются не по назначению. Распространенной проблемой на этом этапе является использование тщеславных* метрик аналитики — они дают людям ощущение, что они получают “данные о пользователях” (user data), даже если эти данные непригодны для использования и бесполезны. (*Тщеславные метрики — это такие метрики, которые выставляют работу команды в хорошем свете (в краткосрочной перспективе), но ничего не сообщают об успехе продукта в долгосрочной перспективе).
Примеры “тщеславных” метрик:
— Активные пользователи в день (Daily Active Users)
— Показы объявлений (Ad Impressions)
— Количество скачиваний (Number of Downloads)
— Количество просмотров (Page Views)
— Зарегистрированные пользователи (Registered Users)
— Количество завершенных сторипоинтов (Story Points Delivered)
— Время, проведенное на странице (Time on Page)
“На своих воркшопах я обычно задаю участникам один простой вопрос, который помогает определить степень “тщеславности” той или иной метрики”, — рассказывает старший менеджер Amplitude Парт Мистри (Parth Mistry). “Я спрашиваю: если эта метрика пойдет вверх, вы можете однозначно сказать, хорошо это или плохо? И, что еще важнее: какие действия я, как продакт-менеджер, могу предпринять на основании этой информации?”
Подробнее про тщеславные метрики в статье Параметры сильной «путеводной звезды» (North Star) и оценка эффективности продуктовой стратегии →
Вариации на второй стадии
Общая черта всех организацией с таким уровнем UX — это незначительный, но существующий интерес к UX и наличие усилий, направленных на его развитие. Хотя все они сталкиваются со схожими проблемами, в разных компаниях интерес проявляться может по-разному.
Пример 1: Руководитель как источник перемен
В крупной компании человек, занимающий руководящую должность, видит ценность UX и пытается перевести организацию на более высокую ступень UX-зрелости. Благодаря своему положению он может повлиять на других руководителей и добиваться изменений быстрее, чем рядовой сотрудник. Однако этот процесс похож на поворот огромного корабля — он дается медленно и тяжело.
Так как он единственный кто выступает за перемены, компания очень рискует. Если потом такой человек решит уйти из компании, то уровень зрелости UX может откатиться.
Пример 2: Прочекать
У компании туманное представление об UX-практиках и дизайне. Во всей компании люди чувствуют, что просто нужно делать больше. Однако они имеют поверхностное представление об UX и о том как это делается. Для этой компании UX — это лишь пунктик, который важно закрыть. Некоторые сотрудники вовсе считают UX “одноразовым” делом и говорят: “Мы уже провели исследование пользователей продукта — готово!” (как правило либо опрос и интервью, без комплексных исследований).
В результата компания тяготеет к “простым” UX-методам — (1)эвристическим оценкам, (2)удаленным немодерируемым юзабилити-тестированиям и аналитике, оставляя нетронутыми слепые зоны и недопонимания, которые можно обнаружить комплексными UX-исследованиями.
Пример 3: Один отдел тащит за собой
Один из отделов крупной компании проявляет интерес к UX и его заинтересовали потенциальные преимущества UX. Сотрудники активно пытаются узнать больше о том как правильно пользоваться методами исследования. Они экспериментируют с тем, как сделать свои процессы клиентоцентричными или ориентированными на пользователя.
Однако все это происходит только в рамках этого отдела. Пока команда продвигается вперед, остальная часть компании остается на первой стадии и не понимает чем полезен UX и как с помощью него развивать организацию.
Преимущества и недостатки нахождения на Стадии 2
Преимущество второго этапа в том, что вы наконец-то начали делать шаги вперед. Есть большая разница между компанией, не выполняющей UX-работы (Стадия 1) и компанией, которая выполняет хоть что-то из них. Радуйтесь тому, что вы идете к более высоким стадиям даже тогда, когда вам кажется, что месите грязь по пути в гору.
Недостаток Стадии 2 в том, что можно завязнуть в долгой и нудной борьбе — особенно в крупных организациях. В крупных компаниях, работающих десятилетиями, люди частенько укореняются на своих методах работы (entrenched in their ways of working). Поменять эти шаблоны мышления и добиться перемен в культуре бывает очень непросто.
В таких ситуациях вторая стадия может длиться годами. Далее мы подкинем идеи как ускорить этот переход.
Как взобраться на Стадию 3
Чтобы перейти на следующую, третью стадию, стоит сосредоточиться на двух ключевых факторах зрелости — культуре и процессе.
Улучшение культуры
Огромная проблема на втором этапе — это фундаментальное отсутствие понимания во всей организации. Как побудить людей интересоваться UX настолько, чтобы они его действительно изучали? Попробуйте донести до них почему это важно и должно их волновать. Подумайте об индивидуальной мотивации всех заинтересованных сторон и руководителей.
Например, если руководитель сильно озадачен сокращением расходов, то можно обратить его внимание на то, как улучшение UX сократит количество обращений в службу техподдержки.
Так как ресурсы ограничены, расставьте приоритеты. Подумайте какие UX-проекты могут больше всего дать ценности заинтересованным сторонам. Один или два успешных проекта могут послужить объектом для тематических исследований о возможностях UX.
Если сейчас вы (или кто-то другой) — единственный человек, выступающий за развитие UX и перемены в UX-подходе, то это проблема. Во-первых, одному трудно тянуть компанию к улучшению UX. Кроме того, это большой риск для компании — если этот один человек уходит, то все результаты потеряются. В таких случаях важно привлекать больше сторонников и UX-чемпионов. Идеально подойдут UX-чемпионы на руководящей должности, так как зачастую у них есть широкий охват и влияние. Однако даже не руководители могут добиться перемен, но только если они решительно и стратегически подойдут к своей работе.
Улучшение процесса
Второй существенный фактор, которому компаниям со второй стадии стоит уделить особое внимание — это процесс — методы выполнения UX-работ. Вкладывайте время в изучение того, как системно делать дизайн и проводить исследования. Таким образом, даже если UX-работы будут проводиться редко, они будут эффективными.
Если ваша команда опирается на несколько “простых” методов UX (опросы и интервью) , то пробуйте расширять свой стек UX-инструментов. Опробуйте новый метод визуализаций и картирования фактов и идей (mapping) на ближайшей планерке или страт-сессии. Если ваша команда проводит эвристические оценки, пробуйте перейти на юзабилити-тестирование. Если ваша команда проводит удаленное немодерируемое тестирование, попробуйте провести модерируемое.
Ищите способы бросить вызов себе и своей команде, чтобы прокачать навыки (Look for ways to challenge yourself and your team to improve your skills).