Что такое UX-стратегия для сайтов и цифровых продуктов: ценность, 3 составляющих, пример проработки

Вы читаете перевод исследования от компании Nielsen Norman Group “UX Strategy: Definition and Components“. Над переводом работали: Ринат Шайхутдинов и Оля Жолудова.

Содержание:

• Что такое UX-стратегия и в чем ее ценность для бизнеса
• Основные компоненты UX-стратегии
• Реализация UX-стратегии: вспомогательные факторы
• Риски наличия слабой UX-стратегии или ее полного отсутствия на различных уровнях
• Разработка UX-стратегии: с чего начать?
• Что еще важно знать: связь UX-стратегии со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard)
• Что еще почитать на тему стратегии
• Вывод и рекомендации

Специально для статьи мы провели исследование о роли видения в UX (ux vision) и UX-стратегии (ux strategy): опросили 30 UX-специалистов (в различных ролях). В результате исследования, мы обнаружили вызовы (и проблемы), с которыми они сталкиваются при планировании ближайших (среднесрочных) и долгосрочных задач вокруг пользовательского интерфейса:

• Отсутствие UX-видения (UX vision) и UX-стратегии 
• Непонимание того, что такое UX-стратегия и для чего она нужна
• Чрезмерное внимание к потребностям бизнеса и недостаток внимания к потребностям пользователей при разработке UX-видения и UX-стратегии

А еще мы поняли, что UX/UI-специалисты понимают важность прокачки в дизайне интерфейсов (UI-дизайн): фишку прототипирования (prototyping), ценность проработки структурных схем страниц (Wireframes), важность разработки карт пути пользователей (CJM) и сценариев взаимодействия (User Flow), пользу исследования ментальных моделей и сборки портретов пользователей (user persona), проведение пользовательских исследований, в том числе этнографии, важность UX-тестирования, UI-тестирования и юзабилити-тестирования — все эти навыки важны для реализации клевого UX/UI,

а еще есть такая штука как UX-стратегия.

Тема статьи как раз про стратегию развития пользовательского опыта (user-experience strategy), из каких компонентов она состоит и почему ее важно определять и детализировать. Поехали.

Что такое UX-стратегия простыми словами: UX-стратегия — это системный подход к развитию дизайн-решения: как конкретного приложения, так и всех точек контакта и линий коммуникации компании — всех цепочек обмена ценностью (и их звеньев) между компанией и клиентами.

В чем ценность UX-стратегии для бизнеса, команд и движения проектов?

Если компания как продукт, который исполняет обещания с определенной результативностью, то UX-стратегия задает общее направление (вектор) трансформации такого продукта с целью повышения как результативности, так и масштаба предоставляемой ценности.

С UX-стратегией проще расставлять приоритеты и поступательно пробиваться в новое. А еще благодаря такому вектору команды могут сонастроиться на общее значимое дело, прочувствовать важность грядущих перемен и с высокой увлеченностью и самоотдачей заниматься реализацией. 

Что требуется для разработки UX-стратегии?

• Определить стратегические цели развития, например, выход на новый рынок или развитие конкретного продукта;
• Заручиться поддержкой руководства компании;
• Команда с заинтересованным чемпионом-лидером изменений.

Когда создается UX-стратегия?

UX-стратегию разрабатывают на этапе предподготовки, т.е до создания дизайн-решения и воплощения в коде дизайн-решений.

Что такое UX-стратегия и в чем ее ценность для бизнеса

Определение: UX-стратегия — это план действий, в результате которого будет улучшен опыт взаимодействия и это станет заметно к оговоренной дате.

Области применения UX-стратегии могут варьироваться и охватывать один продукт, услугу или функцию; несколько продуктов и услуг; или целые организации. Несмотря на это, сильная UX-стратегия гарантирует, что ориентированные на пользователя идеи будут интегрированы с бизнес-стратегией.

UX-стратегия может охватывать как конкретный продукт, услугу или функцию, так и группу продуктов и услуг или даже целые организации. Именно результативная UX-стратегия гарантирует, что решения, ориентированные на пользователя, будут вплетены в ткань бизнес-стратегии — отразятся на подходе к ведению дел и результатах.

Важно понимать, что UX-стратегии самой по себе (как мысли) недостаточно. Специалистам по стратегии важно доходчиво сформулировать и донести, каким именно образом воплощение стратегии сделает бизнес более успешным.

Основные компоненты UX-стратегии

Существует 3 основных компонента UX-стратегии:

• Видение или заявление(я) о намерениях (Vision or statement(s) of intent)
• Долгосрочные цели и метрики (Goals and measures)
• План (Plan)

Каждый компонент отражает настоящие потребности (real needs), ограничения (constraints) и обеспокоенности (concerns) как пользователей, так и организаций — а именно, позволяет сделать стратегию правдивой и с учетом приоритетов. 

1. Видение или заявление(я) о намерениях:

Чтобы разработать план как чего-то достичь, вы сначала должны узнать, куда вы направляетесь и зачем. Описать этот момент помогает формат видения, миссии или их сочетание с другими руководящими принципами. Здесь могут пригодится устоявшиеся форматы упаковки видения или миссии, а также их микс с другими бизнес-форматами, например ценностным предложением (key-value proposition), позиционированием (differentiation) — все, что помогает сообщать о стремлениях и идеальных результатах. Считайте свое видение чем-то вроде краткого описания вашего продукта/услуги в их идеальной форме и ценности, которую они обеспечивают.

Видение и конечная цель должны быть стратегически продуманы, то есть опираться на исследования и оценку жизнеспособности в рынке. Стратегическое намерение (strategic intent) и позиционирование (positioning) могут проявлять себя в:

• решении нескольких ключевых проблем множества пользователей (few key problems for many users);
• или удовлетворении более широкого круга потребностей множества клиентов на узком рынке (broader needs of many customers);

Видение помогает сделать так, чтобы работа команды была направлена на достижение высокоуровневой цели, связанной с реальным миром и потребностями клиентов (user-centered purpose). Это работа не на один взмах, поэтому стратегия и определяет, из каких этапов будет состоять работа, и сколько времени займет.

Видение задает контекст работы, которую в итоге будет выполнять команда в соответствии с высокоуровневой и клиенто-центричной целью. Такая работа будет выполнена за несколько этапов и к конкретному сроку — именно это и определяет стратегия.

Пример видения (Vision Example): Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

2. Цели и метрики

Когда вы поняли, куда вы направляетесь и почему добраться туда важно, вам потребуется способ оценки прогресса. Цели, а также метрики и ключевые показатели эффективности (KPI), помогают установить связь улучшения UX с бизнес-целями.

Для создания высококлассного UX важно проработать то, как организация зарабатывает и тратит деньги, а также что компании важно в первую очередь. Иначе ваши цели и цели по UX (user-experience goals) будут ощущаться вами же как неактуальные и оторванные от бизнес-приоритетов. Поэтому очень важно разобраться в том, как работает ваша компания, чтобы UX-специалисты смогли схватиться за пространство возможностей внутри компании, нащупать точки влияния на бизнес-модель и пути выхода на новые ценные для бизнеса решения.

Стратегические цели и метрики задают и транслируют:

• Почему бизнес будет успешным, если он станет ориентированным на пользователя;
• Обозначают действия с наибольшим воздействием на бизнес
• Приоритеты, компромиссы и различные корректировки

Цели обычно ставит руководство, а к KPI подходят различными способами: некоторые команды опираются на собственные системы KPI и берут за основу в расчетах прошлые результаты (past performance as a baseline), в то время как другие просто стараются соответствовать ожиданиям руководства. Каждое видение затем «нарезается» на несколько целей, которые очевидным образом связываются с потребностями конечных пользователей. Без целей невозможно расставить приоритеты или сообщить о каком-либо значимом прогрессе и результатах. Например, приведенное видение может быть разбито на три цели (с соответствующими ключевыми результатами):

Пример видения (Vision Example): Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

3. Для достижения каждой цели необходим план

Каждая долгосрочная цель (Goal) разбивается на несколько краткосрочных целей (Objective). Краткосрочные цели (Objectives) описывают действия или шаги, которые необходимо предпринять для достижения долгосрочной цели (Goal) — за длительный период времени. Краткосрочные цели (Objectives) могут быть направлены на решение известной проблемы в пользовательском интерфейсе, изучение новых идей и возможностей или на дополнительные исследования пользователей и всяческую добычу новых знаний.

Понятие «цель» в английском Aim — желаемый результат; Goal — долгосрочная цель; Objective — краткосрочная цель.

Достижение краткосрочных целей (objectives) позволяет команде демонстрировать постепенный прогресс в достижении ключевых результатов (key results) и видения (vision). В дополнение к краткосрочным целям, план должен также включать:

• Основные области в пользовательском интерфейсе
• Приблизительные сроки
• Предпосылки и зависимости
• Различные вспомогательные материалы (которые также могут потребоваться для решения задачи)

План помогает расставить приоритеты в деятельности и устранить неопределенности. Формат подачи плана — гибкий, главное, чтобы он включал все перечисленные параметры. Для управления планом команды также применяют специальные системы управления проектами или просто строят UX-роадмап.

План должен описывать, а не предписывать. Важно крупным планом сообщить о том, что и когда необходимо учитывать на пути к краткосрочным целям (objectives). План — это гибкая  штука, в нем нет жестких диктовок о том, как проводить исследования, и какие концепции претворять в жизнь — это все дальше решает UX-команда.

Для достижения каждой цели в UX-стратегии необходим план и набор задач. План должен быть гибким, сообщать о приоритетах, признавать изменения и обеспечивать “плечо” в принятии решений.

‍Временные рамки плана должны отражать масштаб видения. Заинтересованные стороны и отдельные участники выявляют ошибки, расставляют приоритеты и решают задачи, изложенные в плане. Временные рамки плана могут быть как узкими, до трех месяцев, так и широкими, до двух лет — зависит от масштаба видения.

Пример видения: Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

Поскольку план содержит описание UX-стратегии (UX strategy), участники команды должны обладать возможностью ссылаться на нее и обновлять ее по мере необходимости — она не должна лежать на полке в пыльной папке или на малоизвестном сервере, к которому никто не имеет доступа. Чтобы придать импульс UX-стратегии, подсветите денежный потенциал, который содержится даже в быстрых победах — это уже хороший шаг показать реальное влияние (impact) на бизнес и пользователей.

Реализация UX-стратегии: вспомогательные факторы

После того как вы разберетесь с основными компонентами UX-стратегии, вам станет намного проще выполнять оркестровку вспомогательных факторов, необходимых для эффективной работы. К ним относятся:

Люди:

• Как распределяются роли внутри команд
• Как распределяются долгосрочные цели и задачи между командами
• Как взаимодействуют кросс-функциональные команды из разных подразделений компании
• Бюджет на подбор персонала, оплату труда, обучение и вознаграждения

Процесс:

• Последовательность действий в исследованиях, поиске идей, проектировании и разработке
• Модели управления контентом и процессы проектирования услуг
• Основные вехи развития и стандарты управления
• Порядок и способы информирования руководства
• Как стратегия адаптируется и развивается с течением времени
• Бюджет на текущие исследования, набор участников и оплату их труда

Инструменты и стандарты:

• Требования к контенту и дизайн-система
• Как идентичность бренда проявляется в пользовательском опыте
• Как организовывать списки задач на развитие (backlogs), отслеживать задачи и планировать релизы
• Бюджет на инструменты

Люди, процессы и инструменты — ключевые поддерживающие факторы в UX-стратегии. Сотрудничество и координация по каждому из этих факторов и моделирование того, как они работают сообща также важны. Такая практика называется DesignOps. DesignOps — это оркестровка и оптимизация людей, процессов и мастерства с целью повышения ценности и влияния дизайна в масштабе.

Риски наличия слабой UX-стратегии или ее полного отсутствия на различных уровнях

UX-стратегия — это и также и бизнес-стратегия: пользователи в итоге платят за продукты и услуги, которые приносят прибыль организации. Без UX-стратегии компании рискуют получить слабые результаты, ограничить свои возможности роста, затеряться в исследованиях и в итоге создать ненужный продукт.

В текущих реалиях UX-стратегия и UX-исследования играют важную роль в получении долгосрочных конкурентных преимуществ. А без UX-стратегии компании рискуют получить слабые результаты, снизить потенциал для роста, провести исследования не в том ключе и в итоге потерять время на проектирование и разработку.

На уровне компании, продукта, услуги:

Непонимание потребностей и проблем пользователей может привести к тому, что решения будут приниматься сверху вниз и исключительно в интересах бизнеса. 

Также, вероятно, возникнут распространенные заблуждения о том, как работает UX и какую роль он играет. Те, кто не знаком с UX, могут предположить, что речь идет только о графическом дизайне, или что для достижения целей достаточно быстро запустить решения и собрать данные. 

Подобные заблуждения приводят к следующим последствиям:  

• Запуск неудачных функций и UX с ямами
• UX-фаза играет вторые роли: специалистов подключают к небольшим доработкам уже созданной системы
• Не получается ритмично наращивать в долгосрочной перспективе UX-зрелость компании и компетенции команды

Руководство и заинтересованные стороны:

Без UX-стратегии у UX-компетенций мало шансов оказать заметное влияние на деятельность организации, и еще в принципе снижается вероятность того, что компания будет фокусироваться на UX. Если руководство и заинтересованные стороны не занимаются бизнес-анализом, то UX-специалисты:

• Теряют способность осмыслять и переводить результаты пользовательских исследований в ценность для бизнеса
• Вынуждены собирать обратную связь из разрозненных источников
• Полагаются на решения заинтересованных сторон, которые были приняты без учета потребностей пользователей
• Вынуждены вести многочисленные ненужные дискуссии

Расстановка приоритетов:

Вместо того, чтобы работать над актуальными задачами для достижения целей и создавать реальную ценность для пользователей и бизнеса, UX может гнаться за дизайн-трендами и фокусироваться на внедрении новых технологий или функций, подсмотренных у конкурентов. Также среди последствий:  

• Использование произвольных или нерелевантных критериев расстановки приоритетов
• Применение непроверенных или бессистемных методов
• Постоянная смена целей и потеря продуктивности

На уровне команды:

Без UX-стратегии неясно, какие исследования или дизайн-работы проводятся и почему, кто и как их проводит, что будет дальше, когда пора делиться результатами и когда отмечать достижения.

Отсутствие ясности может привести к лишней UX-работе и снижению морального духа команды, так как люди начнут сомневаться в правильности разработки именно такого продукта. Еще среди последствий:

• Отсутствие единого направления в рамках которого можно было бы проводить исследования, проектирование, развитие дизайн-процессов и гайдлайнов
• Беспорядок внутри команды и нездоровая конкуренция с другими командами
• Несогласованная работа организации

На уровне ресурсов:

Слабые UX-стратегии затрудняют привлечение UX-специалистов, так как неясно, зачем и в какой момент они нужны, а также какой вклад они способны внести. В связи с этим менеджеры могут:  

• Вслепую оптимизировать или перераспределять ресурсы
• Столкнуться с проблемами в процессе упорядочивания и приоритезации конкурирующих запросов
• Потерять наиболее талантливых сотрудников и упустить возможность усилить стратегически важные команды или направления бизнеса

Разработка UX-стратегии: с чего начать?

Продуманная UX-стратегия помогает ускорять рост и развитие бизнеса, при этом сохраняя в центре внимания потребности пользователей. UX-лидеры (руководители направлений развития пользовательского опыта) также часто являются и отличным катализатором для формирования видения и стратегии организации.

Чтобы начать работу над UX-стратегией, ответьте на следующие вопросы:

• Зачем нам нужна UX-стратегия? Сосредоточьтесь на изучении данных и материалах о пользователях. Непрерывно наблюдайте за конкурентной средой компании с позиции пользователей.
• Какие действия принесут наибольшую пользу? Проанализируйте бизнес-модель и модель генерирования дохода компании. Практикуйтесь в формулировании проблем и решений, которые актуальны как для клиентов, так и для компании.
• Кого следует привлечь к выполнению этой задачи? Вовлекайте других участников команды и помогайте им добиться успеха, поставив во главу угла интересы и потребности пользователей.
• Как мы поймем, что добились успеха? Узнайте, какие показатели эффективности (KPI) измеряются в вашей организации, и затем возьмите их на контроль. Расскажите о ценности UX с точки зрения бизнеса, чтобы руководители тоже поняли суть ваших предложений.

Что еще важно знать: связь UX-стратегии со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard)

Сбалансированная система показателей — один из инструментов, предназначенный для управления, реализации или помощи в реализации стратегии. Так как UX-стратегия — это часть бизнес-стратегии, стоит изучать как она встраивается в общую картину.

Миссия компании Delkha: быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках?

Что еще почитать на тему стратегии

Книга побуждает подниматься над продуктом, чтобы в итоге принимать смелые (и продуманные) продуктовые решения. Автор проводит практичную границу между хорошей и плохой стратегией, знакомит с методами диагностики проблем при разработке стратегии, расширяет арсенал методов фокусирвоки на главном и создания стратегии, эффективной даже в условиях неопределенности.

В книге множество бизнес-кейсов и стратегических решений таких компаний, как SpaceX, Netflix, Marvel, Amazon, Apple и других.

Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления.

Интересный пример из книги про стратегию в действии | Продуктовый подход Nokia с 2007 по 2012 год

В 2007 году Nokia занимала лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, выпуская более половины аппаратов во всем мире, а ее платформа Symbian, созданная на C++ в 1998, была крайне эффективной и активно совершенствовалась.

Почему спустя 5 лет доля рынка Nokia стала менее 5%? Легко сделать вывод, что причиной краха компании Nokia стали Apple и Android.

Но более глубокий вопрос состоит в том, почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой инерции?

История не уникальна. На примере Kodak. Когда-то Kodak продолжила инвестиции в печать и хранение физических фотографий (основной бизнес), следуя инерции к текущей доходности, а ее руководители воображали мир, в котором цифровые фотографии продолжат печатать и будут хранить в альбомах или вешать на стены. Смогли бы вы предвидеть, что пора делать миллиарды долларов инвестиций в продукты, которые будут вовсе не про печать, что экраны телефонов станут больше, интернет быстрее, а люди будут делиться селфи с высоким разрешением?

Nokia тоже цеплялась за Symbian, и продолжала придерживаться концепции распространения продуктов нового образа жизни. Сегментов и продуктов становилось все больше и скорость совершенствования Symbian, как общей программной платформы, замедлялась. На НИОКР вокруг Symbian было выделено 10% от дохода.

Несмотря на предполагаемую секретность у Apple, инженеры Nokia знали о ее планах по созданию устройств с сенсорным экраном еще в конце 2005 г. С 2004 г. Nokia тоже производила устройства с сенсорным экраном (все под контролем), управляемые стилусом, и топ-менеджеры финской компании отводили разработке сенсорной технологии одно из приоритетных мест. Один менеджер сообщал, что в 2006 г. CEO «чувствовал, что это будет следующее большое событие… он обсуждал это с исполнительной группой… контролировал на каждой встрече». Однако до 2009 г. такого телефона не появилось.

Итак. Почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой инерции?

Ответ состоит из четырех частей.

1. Во-первых, отрасль сместила точку совершенства с производства аппаратного обеспечения на создание программного обеспечения, интегрированного с аппаратным.

2. Во-вторых, у руководства было мало знаний о ПО. Хотя основой компании стали инженерные разработки, со временем высшее руководство стало ориентироваться на финансовые вопросы. Йорма Оллила работал в инвестиционно-банковской сфере. Его преемник на посту CEO Олли-Пекка Калласвуо был юрисконсультом. Они могли требовать результата, но слабо понимали (или совсем не понимали), что такое программное обеспечение и как оно создается. Топ-менеджмент ставил цели по показателям, но не осознавал ключа* к внутренним проблемам структуры и ПО, с которыми столкнулась компания.

(*ключ — место, где можно получить наибольшую пользу, разработав или обнаружив способ пройти через это место или миновать его. Ричард Румельт позаимствовал термин «ключ» у скалолазов. Во Франции много гор и скал с разными сочетаниями уровня сложности и вознаграждения — с точки зрения высоты, красоты, значимости и прочих показателей. Однажды Румельт услышал слова скалолаза о том, что он выбирает то восхождение, которое дает наибольшее вознаграждение и с «ключом» к которому, на его взгляд, он может справиться)

3. В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.

4. В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло».

— Ричард Румельт, Взлом стратегии: начните с главного и получите результат

Вывод и рекомендации

С UX-стратегией проще расставлять приоритеты и поступательно пробиваться в новое. А еще благодаря такому вектору команды могут сонастроиться на общее значимое дело, прочувствовать важность грядущих перемен и с высокой увлеченностью и самоотдачей заниматься реализацией. 

UX-стратегия — это системный подход к развитию дизайн-решения: как конкретного приложения, так и всех точек контакта и линий коммуникации компании.

Практикуйте UX-стратегии.