book-open 1 test
UX-дизайн

Что такое UX-стратегия для сайтов и цифровых продуктов: ценность, 3 составляющих, пример проработки

В статье в деталях разберем ценность UX-стратегии для создания дизайн-решений, и ее влияние на стратегию Tech/IT-компаний в целом. Разберем структуру UX-стратегии, подход к разработке, а также пример проработки UX-стратегии.
Иллюстрация Matt Chinworth: http://www.chinworthillustration.com/

Вы читаете перевод исследования от компании Nielsen Norman Group “UX Strategy: Definition and Components“. Над переводом работали: Ринат Шайхутдинов и Оля Жолудова.

Содержание:

Специально для статьи мы провели исследование о роли видения в UX (ux vision) и UX-стратегии (ux strategy): опросили 30 UX-специалистов (в различных ролях). В результате исследования, мы обнаружили вызовы (и проблемы), с которыми они сталкиваются при планировании ближайших (среднесрочных) и долгосрочных задач вокруг пользовательского интерфейса:

А еще мы поняли, что UX/UI-специалисты понимают важность прокачки в дизайне интерфейсов (UI-дизайн): фишку прототипирования (prototyping), ценность проработки структурных схем страниц (Wireframes), важность разработки карт пути пользователей (CJM) и сценариев взаимодействия (User Flow), пользу исследования ментальных моделей и сборки портретов пользователей (user persona), проведение пользовательских исследований, в том числе этнографии, важность UX-тестирования, UI-тестирования и юзабилити-тестирования — все эти навыки важны для реализации клевого UX/UI,

а еще есть такая штука как UX-стратегия.

Тема статьи как раз про стратегию развития пользовательского опыта (user-experience strategy), из каких компонентов она состоит и почему ее важно определять и детализировать. Поехали.

Интересуетесь свежими статьями по продуктовому дизайну (UX/UI)? 🚀

Подписывайтесь на канал в Telegram | ВКонтакте, Instagram, Facebook

Что такое UX-стратегия простыми словами: UX-стратегия — это системный подход к развитию дизайн-решения: как конкретного приложения, так и всех точек контакта и линий коммуникации компании — всех цепочек обмена ценностью (и их звеньев) между компанией и клиентами.

В чем ценность UX-стратегии для бизнеса, команд и движения проектов?

Если компания как продукт, который исполняет обещания с определенной результативностью, то UX-стратегия задает общее направление (вектор) трансформации такого продукта с целью повышения как результативности, так и масштаба предоставляемой ценности.

С UX-стратегией проще расставлять приоритеты и поступательно пробиваться в новое. А еще благодаря такому вектору команды могут сонастроиться на общее значимое дело, прочувствовать важность грядущих перемен и с высокой увлеченностью и самоотдачей заниматься реализацией. 

Что требуется для разработки UX-стратегии?

Когда создается UX-стратегия?

UX-стратегию разрабатывают на этапе предподготовки, т.е до создания дизайн-решения и воплощения в коде дизайн-решений.

Что такое UX-стратегия и в чем ее ценность для бизнеса

Определение: UX-стратегия — это план действий, в результате которого будет улучшен опыт взаимодействия и это станет заметно к оговоренной дате.

Области применения UX-стратегии могут варьироваться и охватывать один продукт, услугу или функцию; несколько продуктов и услуг; или целые организации. Несмотря на это, сильная UX-стратегия гарантирует, что ориентированные на пользователя идеи будут интегрированы с бизнес-стратегией.

UX-стратегия может охватывать как конкретный продукт, услугу или функцию, так и группу продуктов и услуг или даже целые организации. Именно результативная UX-стратегия гарантирует, что решения, ориентированные на пользователя, будут вплетены в ткань бизнес-стратегии — отразятся на подходе к ведению дел и результатах.

Важно понимать, что UX-стратегии самой по себе (как мысли) недостаточно. Специалистам по стратегии важно доходчиво сформулировать и донести, каким именно образом воплощение стратегии сделает бизнес более успешным.

UX-стратегия: 3 составляющих
Структура UX-стратегии

Основные компоненты UX-стратегии

Существует 3 основных компонента UX-стратегии:

Каждый компонент отражает настоящие потребности (real needs), ограничения (constraints) и обеспокоенности (concerns) как пользователей, так и организаций — а именно, позволяет сделать стратегию правдивой и с учетом приоритетов. 

1. Видение или заявление(я) о намерениях:

Чтобы разработать план как чего-то достичь, вы сначала должны узнать, куда вы направляетесь и зачем. Описать этот момент помогает формат видения, миссии или их сочетание с другими руководящими принципами. Здесь могут пригодится устоявшиеся форматы упаковки видения или миссии, а также их микс с другими бизнес-форматами, например ценностным предложением (key-value proposition), позиционированием (differentiation) — все, что помогает сообщать о стремлениях и идеальных результатах. Считайте свое видение чем-то вроде краткого описания вашего продукта/услуги в их идеальной форме и ценности, которую они обеспечивают.

Видение и конечная цель должны быть стратегически продуманы, то есть опираться на исследования и оценку жизнеспособности в рынке. Стратегическое намерение (strategic intent) и позиционирование (positioning) могут проявлять себя в:

Видение помогает сделать так, чтобы работа команды была направлена на достижение высокоуровневой цели, связанной с реальным миром и потребностями клиентов (user-centered purpose). Это работа не на один взмах, поэтому стратегия и определяет, из каких этапов будет состоять работа, и сколько времени займет.

Видение задает контекст работы, которую в итоге будет выполнять команда в соответствии с высокоуровневой и клиенто-центричной целью. Такая работа будет выполнена за несколько этапов и к конкретному сроку — именно это и определяет стратегия.

Пример видения (Vision Example): Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

2. Цели и метрики

Когда вы поняли, куда вы направляетесь и почему добраться туда важно, вам потребуется способ оценки прогресса. Цели, а также метрики и ключевые показатели эффективности (KPI), помогают установить связь улучшения UX с бизнес-целями.

Для создания высококлассного UX важно проработать то, как организация зарабатывает и тратит деньги, а также что компании важно в первую очередь. Иначе ваши цели и цели по UX (user-experience goals) будут ощущаться вами же как неактуальные и оторванные от бизнес-приоритетов. Поэтому очень важно разобраться в том, как работает ваша компания, чтобы UX-специалисты смогли схватиться за пространство возможностей внутри компании, нащупать точки влияния на бизнес-модель и пути выхода на новые ценные для бизнеса решения.

Стратегические цели и метрики задают и транслируют:

Цели обычно ставит руководство, а к KPI подходят различными способами: некоторые команды опираются на собственные системы KPI и берут за основу в расчетах прошлые результаты (past performance as a baseline), в то время как другие просто стараются соответствовать ожиданиям руководства. Каждое видение затем «нарезается» на несколько целей, которые очевидным образом связываются с потребностями конечных пользователей. Без целей невозможно расставить приоритеты или сообщить о каком-либо значимом прогрессе и результатах. Например, приведенное видение может быть разбито на три цели (с соответствующими ключевыми результатами):

Пример видения (Vision Example): Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

Примеры долгосрочных целей (Goals)Примеры результатов (Key Results)
Пользователь (User): Повысить доступность и удобство медицинского обслуживания. 

Бизнес (Business): Увеличить количество пользователей и поставщиков услуг.
Рост (Growth): увеличение числа новых пациентов (new patients) на 20%

Использование (Usage): увеличение доли активных пользователей телемедициной на 30%

Удержание (Retention): Без изменений для поставщиков и пациентов
Пользователь (User): Обеспечить превосходную поддержку пациентам и поставщикам.

Бизнес (Business): Сократить объем запросов в службу поддержки.
Удовлетворенность (Satisfaction): сокращение времени ожидания на 60%

Экономия затрат (Cost Savings): стоимость взаимодействия $0,50.
Пользователь (User): Снизить стресс и неопределенность при получении медицинских услуг.

Бизнес (Business): Повысить удовлетворенность пациентов и сотрудников.
Удовлетворенность и экономия (Satisfaction and Cost Savings): 85% положительных отзывов от пациентов и поставщиков услуг
Пример декомпозиции видения на цели и результаты

3. Для достижения каждой цели необходим план

Каждая долгосрочная цель (Goal) разбивается на несколько краткосрочных целей (Objective). Краткосрочные цели (Objectives) описывают действия или шаги, которые необходимо предпринять для достижения долгосрочной цели (Goal) — за длительный период времени. Краткосрочные цели (Objectives) могут быть направлены на решение известной проблемы в пользовательском интерфейсе, изучение новых идей и возможностей или на дополнительные исследования пользователей и всяческую добычу новых знаний.

Понятие «цель» в английском Aim — желаемый результат; Goal — долгосрочная цель; Objective — краткосрочная цель.

Достижение краткосрочных целей (objectives) позволяет команде демонстрировать постепенный прогресс в достижении ключевых результатов (key results) и видения (vision). В дополнение к краткосрочным целям, план должен также включать:

План помогает расставить приоритеты в деятельности и устранить неопределенности. Формат подачи плана — гибкий, главное, чтобы он включал все перечисленные параметры. Для управления планом команды также применяют специальные системы управления проектами или просто строят UX-роадмап.

План должен описывать, а не предписывать. Важно крупным планом сообщить о том, что и когда необходимо учитывать на пути к краткосрочным целям (objectives). План — это гибкая  штука, в нем нет жестких диктовок о том, как проводить исследования, и какие концепции претворять в жизнь — это все дальше решает UX-команда.

Нюансы планирования UX-проектов
Нюансы планирования UX-проектов

Для достижения каждой цели в UX-стратегии необходим план и набор задач. План должен быть гибким, сообщать о приоритетах, признавать изменения и обеспечивать “плечо” в принятии решений.

‍Временные рамки плана должны отражать масштаб видения. Заинтересованные стороны и отдельные участники выявляют ошибки, расставляют приоритеты и решают задачи, изложенные в плане. Временные рамки плана могут быть как узкими, до трех месяцев, так и широкими, до двух лет — зависит от масштаба видения.

Пример видения: Спроектировать продуманный удобный цифровой опыт для пациентов и поставщиков медицинских услуг.

Долгосрочные цели (Goals)Пользователь: Обеспечить превосходную поддержку пациентам и поставщикам услуг.

Бизнес: Сократить объем запросов в службу поддержки.
План (Plan)Основные области и краткосрочные цели (objectives):

1. Запись на прием:
a. Изучить существующие поведенческие пользовательские данные из веб-и мобильных приложений
b. Провести инвентаризацию контента и аудит на наличие пробелов
c. Включить планировщиков и провайдеров в новые исследования
d. Устранить несовместимые платформы

2. Индивидуальный план помощи: исследование пользователей для оценки желаемой (desirability) функциональности

3. Онлайн-консультации: Бизнес-исследование для оценки жизнеспособности (viability)
Пример преобразования UX-видения в долгосрочные цели и план

Поскольку план содержит описание UX-стратегии (UX strategy), участники команды должны обладать возможностью ссылаться на нее и обновлять ее по мере необходимости — она не должна лежать на полке в пыльной папке или на малоизвестном сервере, к которому никто не имеет доступа. Чтобы придать импульс UX-стратегии, подсветите денежный потенциал, который содержится даже в быстрых победах — это уже хороший шаг показать реальное влияние (impact) на бизнес и пользователей.

Реализация UX-стратегии: вспомогательные факторы

После того как вы разберетесь с основными компонентами UX-стратегии, вам станет намного проще выполнять оркестровку вспомогательных факторов, необходимых для эффективной работы. К ним относятся:

Люди:

Процесс:

Инструменты и стандарты:

Люди, процессы и инструменты — ключевые поддерживающие факторы в UX-стратегии. Сотрудничество и координация по каждому из этих факторов и моделирование того, как они работают сообща также важны. Такая практика называется DesignOps. DesignOps — это оркестровка и оптимизация людей, процессов и мастерства с целью повышения ценности и влияния дизайна в масштабе.

Риски наличия слабой UX-стратегии или ее полного отсутствия на различных уровнях

UX-стратегия — это и также и бизнес-стратегия: пользователи в итоге платят за продукты и услуги, которые приносят прибыль организации. Без UX-стратегии компании рискуют получить слабые результаты, ограничить свои возможности роста, затеряться в исследованиях и в итоге создать ненужный продукт.

В текущих реалиях UX-стратегия и UX-исследования играют важную роль в получении долгосрочных конкурентных преимуществ. А без UX-стратегии компании рискуют получить слабые результаты, снизить потенциал для роста, провести исследования не в том ключе и в итоге потерять время на проектирование и разработку.

На уровне компании, продукта, услуги:

Непонимание потребностей и проблем пользователей может привести к тому, что решения будут приниматься сверху вниз и исключительно в интересах бизнеса. 

Также, вероятно, возникнут распространенные заблуждения о том, как работает UX и какую роль он играет. Те, кто не знаком с UX, могут предположить, что речь идет только о графическом дизайне, или что для достижения целей достаточно быстро запустить решения и собрать данные. 

Подобные заблуждения приводят к следующим последствиям:  

Руководство и заинтересованные стороны:

Без UX-стратегии у UX-компетенций мало шансов оказать заметное влияние на деятельность организации, и еще в принципе снижается вероятность того, что компания будет фокусироваться на UX. Если руководство и заинтересованные стороны не занимаются бизнес-анализом, то UX-специалисты:

Расстановка приоритетов:

Вместо того, чтобы работать над актуальными задачами для достижения целей и создавать реальную ценность для пользователей и бизнеса, UX может гнаться за дизайн-трендами и фокусироваться на внедрении новых технологий или функций, подсмотренных у конкурентов. Также среди последствий:  

На уровне команды:

Без UX-стратегии неясно, какие исследования или дизайн-работы проводятся и почему, кто и как их проводит, что будет дальше, когда пора делиться результатами и когда отмечать достижения.

Отсутствие ясности может привести к лишней UX-работе и снижению морального духа команды, так как люди начнут сомневаться в правильности разработки именно такого продукта. Еще среди последствий:

На уровне ресурсов:

Слабые UX-стратегии затрудняют привлечение UX-специалистов, так как неясно, зачем и в какой момент они нужны, а также какой вклад они способны внести. В связи с этим менеджеры могут:  

Разработка UX-стратегии: с чего начать?

Продуманная UX-стратегия помогает ускорять рост и развитие бизнеса, при этом сохраняя в центре внимания потребности пользователей. UX-лидеры (руководители направлений развития пользовательского опыта) также часто являются и отличным катализатором для формирования видения и стратегии организации.

Чтобы начать работу над UX-стратегией, ответьте на следующие вопросы:

Что еще важно знать: связь UX-стратегии со сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard)

Сбалансированная система показателей — один из инструментов, предназначенный для управления, реализации или помощи в реализации стратегии. Так как UX-стратегия — это часть бизнес-стратегии, стоит изучать как она встраивается в общую картину.

Миссия компании Delkha: быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках?

ЦелиКлючевые показатели эффективности (KPI)
Финансовые
Превзойти индекс STI при росте цен на акцииЧистая рентабельность — операционный доход на одного клиента
Рост продаж на 10% в годТемп роста продаж
Валовая прибыль выше 35%Доходность капитала
Пользовательские
Всегда в срок — расценки в два дня — будьте готовы к новым продуктам и версиямУровень и рост продаж на одного клиента и на класс продуктов
Удержание клиентов
Расходы и доходы на один торговый визит
Уровень удовлетворенности
Внутренние
Минимум два субподрядчика по каждому пунктуКоличество людей, занимающихся отношениями с ключевыми поставщиками
Поддержиать скоростьДоля внешнего найма
Запасные детали, исключая вентиляторыУровни удовлетворенности
Время на обработку изменений в проектах
Инновации и обучение
Работа с ведущим клиентом, чтобы быть вкурсе новых проектовПринятые типы новых продуктов
Консультации с клиентами по выбору проектовОбучение по обращению с продуктом, количество часов на одного продавца
Обучение обращению с продуктом, количество часов на одного поставщика
Пример сбалансированной системы показателей компании DelKha

Что еще почитать на тему стратегии

Книга побуждает подниматься над продуктом, чтобы в итоге принимать смелые (и продуманные) продуктовые решения. Автор проводит практичную границу между хорошей и плохой стратегией, знакомит с методами диагностики проблем при разработке стратегии, расширяет арсенал методов фокусирвоки на главном и создания стратегии, эффективной даже в условиях неопределенности.

В книге множество бизнес-кейсов и стратегических решений таких компаний, как SpaceX, Netflix, Marvel, Amazon, Apple и других.

Ричард Румельт — один из самых влиятельных мыслителей мира в области стратегии и управления.

Взлом стратегии | Начните с главного и получите результат. Подробнее

Интересный пример из книги про стратегию в действии | Продуктовый подход Nokia с 2007 по 2012 год

В 2007 году Nokia занимала лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, выпуская более половины аппаратов во всем мире, а ее платформа Symbian, созданная на C++ в 1998, была крайне эффективной и активно совершенствовалась.

Почему спустя 5 лет доля рынка Nokia стала менее 5%? Легко сделать вывод, что причиной краха компании Nokia стали Apple и Android.

Но более глубокий вопрос состоит в том, почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой инерции?

История не уникальна. На примере Kodak. Когда-то Kodak продолжила инвестиции в печать и хранение физических фотографий (основной бизнес), следуя инерции к текущей доходности, а ее руководители воображали мир, в котором цифровые фотографии продолжат печатать и будут хранить в альбомах или вешать на стены. Смогли бы вы предвидеть, что пора делать миллиарды долларов инвестиций в продукты, которые будут вовсе не про печать, что экраны телефонов станут больше, интернет быстрее, а люди будут делиться селфи с высоким разрешением?

Nokia тоже цеплялась за Symbian, и продолжала придерживаться концепции распространения продуктов нового образа жизни. Сегментов и продуктов становилось все больше и скорость совершенствования Symbian, как общей программной платформы, замедлялась. На НИОКР вокруг Symbian было выделено 10% от дохода.

Несмотря на предполагаемую секретность у Apple, инженеры Nokia знали о ее планах по созданию устройств с сенсорным экраном еще в конце 2005 г. С 2004 г. Nokia тоже производила устройства с сенсорным экраном (все под контролем), управляемые стилусом, и топ-менеджеры финской компании отводили разработке сенсорной технологии одно из приоритетных мест. Один менеджер сообщал, что в 2006 г. CEO «чувствовал, что это будет следующее большое событие… он обсуждал это с исполнительной группой… контролировал на каждой встрече». Однако до 2009 г. такого телефона не появилось.

Итак. Почему никто не предпринимал никаких действий, чтобы исправить ситуацию. В чем заключался источник этой инерции?

Ответ состоит из четырех частей.

1. Во-первых, отрасль сместила точку совершенства с производства аппаратного обеспечения на создание программного обеспечения, интегрированного с аппаратным.

2. Во-вторых, у руководства было мало знаний о ПО. Хотя основой компании стали инженерные разработки, со временем высшее руководство стало ориентироваться на финансовые вопросы. Йорма Оллила работал в инвестиционно-банковской сфере. Его преемник на посту CEO Олли-Пекка Калласвуо был юрисконсультом. Они могли требовать результата, но слабо понимали (или совсем не понимали), что такое программное обеспечение и как оно создается. Топ-менеджмент ставил цели по показателям, но не осознавал ключа* к внутренним проблемам структуры и ПО, с которыми столкнулась компания.

(*ключ — место, где можно получить наибольшую пользу, разработав или обнаружив способ пройти через это место или миновать его. Ричард Румельт позаимствовал термин «ключ» у скалолазов. Во Франции много гор и скал с разными сочетаниями уровня сложности и вознаграждения — с точки зрения высоты, красоты, значимости и прочих показателей. Однажды Румельт услышал слова скалолаза о том, что он выбирает то восхождение, которое дает наибольшее вознаграждение и с «ключом» к которому, на его взгляд, он может справиться)

3. В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.

4. В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло».

— Ричард Румельт, Взлом стратегии: начните с главного и получите результат

Вывод и рекомендации

С UX-стратегией проще расставлять приоритеты и поступательно пробиваться в новое. А еще благодаря такому вектору команды могут сонастроиться на общее значимое дело, прочувствовать важность грядущих перемен и с высокой увлеченностью и самоотдачей заниматься реализацией. 

UX-стратегия — это системный подход к развитию дизайн-решения: как конкретного приложения, так и всех точек контакта и линий коммуникации компании.

Практикуйте UX-стратегии.