Практикующих UX здесь побольше, чем в компаниях со второй стадии. Но работы по UX на этой фазе все еще малобюджетные, нестабильные и не связаны с общей стратегией организации.
В компании есть ограниченное число ролей, специфичных для UX, но их не хватает, поэтому UX-специалисты вынуждены действовать не централизованно и без согласованных фреймворков/методологий. Понимание ценности от UX (UX value) в командах различается, а клиентоцентричные методы применяются каждой командой на свое усмотрение.
Почти всем руководителям все еще приходится объяснять принципиальную ценность UX для компании, хотя уже есть команды с систематической отдачей от UX-практик (benefits and results). В большинстве своем UX все еще воспринимается как “было бы неплохо делать” (nice to have), но когда требуется идти на компромисс, то именно UX-работы срезают первым.
UX-зрелость складывается из четырех факторов:
- Стратегия (Strategy): UX как часть стратегии развития организации, отражается в планировании и приоритетах
- Культура (Culture): База знаний по UX, развитие карьерных возможностей и прирост UX-специалистов
- Процесс (Process): системное применение методов UX-исследований и дизайн-методов
- Реальный эффект (Outcome): формулирование метрик и замеры эффекта от UX-работ
В следующих разделах мы опишем как эти четыре фактора обычно выглядят в организации, находящейся на третьей стадии развития.
Стратегия [Стадия 3]
В видении организации могут быть прописаны клиентоцентричные идеи (user-centered), но они не сильны, глубоки или хорошо объяснены (not strong, thorough, or well-communicated).
Когда дело доходит до выполнения работ: бюджет на UX и участники команды распределяются на несколько команд. Исследования проводятся только как реакция на запросы (response to requests) и не являются стратегическими, проактивными и связанными с высокоуровневой стратегией. В приоритете быстрая победа, а не долгосрочные инвестиции.
Культура [Стадия 3]
Несколько руководителей поддерживают UX, но им все еще необходимо убедиться в том, что UX в принципе стоит своих вложений и им все еще не ясна его ценность. Особенно это касается менее осязаемых аспектов UX (дискавери-исследования, качественные – а не только количественные – юзабилити-тестирования и т.д.), к которым по какой-то причине нет доверия.
Ограниченный штат UX-специалистов изолирован и навыки у них неполные. Несмотря на общее желание продолжать работу над UX, плана по развитию UX-практик и UX-навыков в организации нет.
Процесс [Стадия 3]
В организациях на стадии 3 наблюдается такая картина: процесс создания дизайн-решений непоследовательный (inconsistent) и его результаты (outputs) не связаны в единый цельный конвейер, так как UX-специалисты работают независимо в различных командах: их приоритеты не согласованы, а потребности, над удовлетворением которых они работают, зачастую противоречивы. UX-процессы все еще периодически рассматриваются как барьеры в движении по роадмапу проекта и в целом мешают творчеству команды.
Если методы исследований и применяются, то их результаты используются не по назначению или исследования делаются, когда уже сложно привнести полезное на этапе разработки. Используются несколько инструментов, фреймворков или дизайн-систем, но их используют только в некоторых командах, а не по всей организации.
Реальный эффект и результаты (outcome) [Стадия 3]
Обычно здесь в целом понимают, что дизайн продуктов слабый и его пытаются понемногу улучшать (но не стратегически).
UX-метрики применяет только часть команд, при этом каждая команда пользуется ими каким-то своим способом. В большинстве ситуаций UX-метрики не согласованы с общей стратегией компании, и их результаты используются не по назначению.
Вариации на третьей стадии
Общая черта всех компаний с третьей стадии — это противоречивость и отсутствие стратегической согласованности. Практика следования клиентоцентричности (user-centered thinking) нестабильна и различается в зависимости от команды или руководителя. Такие нюансы бывают в различных типах компаний.
Пример 1: Маленькая централизованная UX-команда
В такой компании со стороны руководителей достаточно поддержки для создания централизованного UX-юнита, который будет помогать нескольким командам. Однако такой UX команды мало для того, чтобы полноценно поддерживать различные запросы разных отделов компании. Из-за противоречивых целей сложно эффективно расставить приоритеты между командами. Так как практика UX слишком мало распространена, восприятие ее значимости в компании еще и снижается, из-за этого падает уровень поддержки, которая нужна для дальнейшего роста.
Кроме того, централизованный UX-юнит работает по модели “чарджбэк” (charge-back), то есть команды платят за UX из своего бюджета. При такой модели трудно убедить недостаточно зрелую команду, которая пока не знает зачем вообще включать UX в свои процессы.
Пример 2: Спонтанное распространение UX в компании
В такой компании несколько кросс-функциональных команд набирают себе своих UX-специалистов. Хотя каждая конкретная команда получает определенную пользу от вклада таких коллег, успех UX ограничивается небольшими инициативами на уровне команды. UX-специалисты в такой ситуации не могут вносить вклад в развитие высокоуровневого видения, особенно если командой руководит человек, зацикленный на вопросах разработки.
Кроме того, каждый из UX-специалистов изолирован внутри своей команды, они даже могут и не знать о том, что в компании есть другие UX-сотрудники, соответственно не могут общаться и обмениваться знаниями. Команды, используют UX инструменты, фреймворки, системы несогласованно и отслеживают разные метрики (или вовсе не отслеживают)
Пример 3: Идея хорошая, но результаты подкачали
UX-практики дали результаты, другие поняли это влияние и хотят это повторить. Но так как команда мала и перегружена, ей некогда поддерживать всю работу. Команды из добрых намерений без поддержки опытных UX-специалистов, пытаются внедрять и использовать UX инструменты, фреймворки и методы, но они не знают как правильно их применять. А у UX-специалистов нет возможности или поддержки для организации обучения, с целью помочь остальным освоиться в этом деле. Разумеется, неправильное применение инструментов и методов не даст результатов, команды начинают считать, что они применили UX и это не сработало. С такими ребятами будет сложнее в будущем продвигать UX-культуру.
Преимущества и недостатки нахождения на Стадии 3
Преимущество Стадии 3 в том, что клиентоцентричные методы и подходы уже набирают обороты. Работа над UX ведется и некоторые команды внутри осознают ее ценность. Так как вложения невелики, то ROI от создания дизайн-решений таким способом может быть в процентном соотношении высоким. Некоторые руководители могут даже поддерживать и продвигать UX, что можно считать успехом.
Минус и риск этой стадии кроется в самоуверенности. Часто можно увидеть как крупные компании на третьей стадии застревают. Особенно это распространено в традиционных областях вроде финансов или здравоохранения. Компании считают, что “теперь мы занялись UX” и не осознают вреда бессистемного подхода. UX должен внедряться, чтобы оказывать положительное воздействие, но
в компаниях,в которых все еще ищут доказательства ценности UX, будет сложно убедить руководителей в необходимости очередной UX-работы и вложении ресурсов в ее организацию и внедрение.
Как взобраться на Стадию 4
Чтобы перейти на Стадию 4 стоит сосредоточиться на факторе “Процесс” в модели UX-зрелости: последовательно и целенаправленно применяя подход для систематизации методов и средств совместной работы. Кроме того, продолжайте держать в приоритете Культуру - повышайте образованность в UX – это поможет понять ценность и включить UX в стратегические обсуждения и инициативы.
Если команды подходят к UX по-разному, сосредоточьтесь на их объединении и согласовании. Централизация и стандартизация процессов и инструментов повысит понимание и осознание ценности UX во всей организации — все это даст дополнительные выгоды.
Вот что это может быть на практие:
- Сделайте доступными программы профразвития (или наставничества) для повышения квалификации (upskill) UX-специалистов;
- Создавайте тренинги и курсы по UX для кросс-функциональных ролей (особенно в командах, в которых нет своих UX-специалистов);
- Развивайте своды унифицированных принципов дизайна, которые помогут согласовать работу над UX в разных командах;
- Документируйте и распространяйте дизайн-процесс и полезные UX-методы и практики для команд;
- Расширяйте возможности сотворчества и обмена опытом между UX-специалистами через UX-мероприятия;
- Стандартизируйте метрики качества дизайн-решений и оценки качества UX (design-quality metrics and benchmarking UX) — поможет наблюдать динамику и распространять успехи
Увы, по крайней мере на первых порах, инициировать и возглавить эти программы придется и так перегруженным UX-специалистам.
Начните с малого, используйте пилотные программы по доказательству пользы UX и аргументации пользы от формализованных ролей Research-Ops и Design Ops.