Большинство команд в таких компаниях работают продуктивно и результативно, а также уделяют значительное внимание пользователям.
У компаний на этой стадии можно найти инновации в методах и процессах UX, и даже вклад в развитие сферы UX в целом.
На этой фазе наблюдается высокая осведомленность и заинтересованность в мероприятиях и процессах направленных на развитие UX.
Все сотрудники компании погружены в контекст пользователей, опираются на потребности при проработке решений — им важно предоставлять продукты и услуги, соответствующие потребностям клиентов. Стадия 5 — это высокая стадия зрелости UX, которую может достигнуть компания, хотя в нашей модели есть еще одна более высокая стадия.
В Стадию 5 мы включили Стадию 7 из нашей предыдущей модели. Зрелость UX большинства компаний находится ниже пятой стадии, поэтому достижение этой стадии действительно хорошая цель (UX-maturity goal).
UX-зрелость складывается из четырех факторов:
- Стратегия (Strategy): UX как часть стратегии развития организации, отражается в планировании и приоритетах
- Культура (Culture): База знаний по UX, развитие карьерных возможностей и прирост UX-специалистов
- Процесс (Process): системное применение методов UX-исследований и дизайн-методов
- Реальный эффект (Outcome): формулирование метрик и замеры эффекта от UX-работ
В следующих разделах мы опишем как эти четыре фактора обычно выглядят в организации, находящейся на пятой стадии развития.
Стратегия [Стадия 5]
На Стадии 5 у компаний есть видение с клиентоцентричными идеями (user-centered ideas), которое активно распространяется по всей компании. Метрики поддерживают бизнес-цели и зачастую (но не всегда) определяются клиентоцентричными целями. В компании есть процесс контроля качества UX (tracking UX quality).
На этапе разработки и при планировании в целом опираются на комплексные исследования (а не только опросы и интервью), практикуют дизайн-спринты, итеративный подход к созданию дизайн-решений и другие UX-практики. Есть достаточный или даже большой бюджет для проработки UX и ресурсы из конкретных специалистов. А также имеется план инвестиций в будущие UX-инициативы.
Культура [Стадия 5]
В компаниях с пятой стадии все понимают важность UX, ценят UX и хотят узнать о нем еще больше. Повсеместное уважение к UX дает активную поддержку от всех (или большинства) команд и руководителей отделов. UX-руководители работают вместе с другими руководителями.
Компании на этой стадии применяют передовые UX практики не только к цифровым и физическим интерфейсам, но и к внутренним системам и процессам.
Профили должностей и карьерный рост полностью соответствуют UX-ролям, а ассортимент UX-навыков применяется во всех проектах. В работе над UX царит атмосфера адаптивности и гибкости. Команды масштабируют и дорабатывают UX-процессы в соответствии меняющихся требований.
Процесс [Стадия 5]
UX-процессы в компаниях со Стадии 5 включают в себя устоявшиеся или инновационные методы в области исследований, дизайна, создания контента. Эти методы применяются результативно на протяжении всего жизненного цикла продукта (product lifecycle). Практики, фреймворки и инструменты (например, дизайн-системы) используются во всех продуктах, они дорабатываются и управляются специальной командой. Такие системы повышают предсказуемость развития дизайн-решений и проведения исследований, а также дают специалистам возможность мыслить стратегически. Всем командам доступны эффективные инструменты, знания, информация и ресурсы, а также поощряется их использование.
На пятой стадии UX-специалисты работают в команде со специалистами других дисциплин: команды понимают как и когда стоит пользоваться различными методами исследований, проектирования/конструирования и дизайна для того, чтобы достигать целей. Дискавери-фаза — здесь обязательный элемент старта проекта, а дизайн-спринты и итеративный подход к развитию дизайн-решений — это основа производства.
Реальный эффект и результаты (outcome) [Стадия 5]
В организациях на стадии 5 наблюдается такая картина: высокое качество дизайна и контента, а также грамотные практики исследований, которые основаны на удовлетворении реальных потребностей пользователей.
В целях и задачах всех сотрудников есть показатели эффективности по UX-части.
Метрики в компаниях с пятой стадии весьма показательны в измерении эффективности UX, они охватывают различные аспекты пользовательских маршрутов (user-journey aspects) и основаны на видении компании, ими пользуются все команды и они регулярно отслеживаются и обновляются.
Вариации на пятой стадии
Особенность пятого этапа в наличии общей инфраструктуры, которая поддерживает философию и деятельность в области UX, а также способность сотрудников хорошо делать свою работу и создавать качественные дизайн-решения (high-quality final designs).
Компании с пятой стадии обладают слаженными методами, процессами, руководителями и конкретными сотрудниками, но сочетают они все это по-разному, поэтому могут быть в каких-то областях слабее, чем в других. Например, у них могут быть мощные UX-руководители и отличная дизайн-система, но при этом какие-то бизнес-метрики не полностью соответствуют заявленной UX-философии.
Многие компании с пятой стадии — это софтверные компании. При этом другим компаниям, вроде e-commerce, финансовым или фармацевтическим также важно создавать крутой пользовательский опыт, только с учетом их специфической деятельности и требований клиентов к легкости работы с интерфейсом (ease of use).
В следующих разделах описаны примеры компаний с пятой стадии зрелости UX.
Пример 1: Технологическая компания среднего размера с UX-ориентированными сотрудниками (UX-focused people) и прокаченными методами найма
В этой компании есть CEO, который верит в UX и мощный UX-руководитель, множество людей с навыками UX и команда по найму, которая стремится нанимать на различные должности людей, заинтересованных в UX. В этой компании люди — руководство и конкретные сотрудники являются общей движущей силой UX. Так как UX продвигается в большинство технологий организации, конечные пользователи как и сотрудники ожидают хорошего UX, поэтому скорее всего они будут давить на компанию для поддержания высокого уровня зрелости.
Хотя влиятельные люди — это сильная сторона этой компании, можно не удержать высокий уровень зрелости UX, если изменится практика найма или уйдут некоторые руководители.
Пример 2: Взрослая большая финансовая компания, которая уделяет особое внимание UX-метрикам
Эта компания уделяет больше внимание метрикам. Она выводит, распространяет, отслеживает и обновляет метрики для оценки и улучшения UX и клиентского опыта (customer experience). Для достижения поставленных целей у них в штате есть сильные design-ops и research-ops специалисты, практики и дизайн система, которой управляет команда завоевавшая доверие. Компания стремится к согласованности и повторному использованию зарекомендовавших себя инструментов.
В этой компании даже после ухода влиятельных людей, ориентированных на UX, все равно будет работать инфраструктура, которая позволит командам и дальше хорошо работать над UX. Но так как финансовая часть компании традиционно не ориентирована на UX, то существующая инфраструктура все-таки может оказаться под угрозой, если не будет сильной группы сторонников.
Пример 3: Маленький софтверный стартап, придерживающийся передовых UX-практик
Небольшой стартап строго придерживается UX-ориентированных методов разработки (например, lean UX). Внедряет UX в самом начале и придерживается UX-методологии на каждом проекте.
Пока все команды и дальше следуют методам UX-разработки, компания работает на высоком уровне. Но как только какая-то команда отклонится от него, может снизиться уровень зрелости компании.
Преимущества и недостатки нахождения на Стадии 5
У организаций на пятой стадии есть множество преимуществ. Research-Ops и Design Ops, включая процессы развития дизайн-систем, помогают принимать решения, повышают производительность, согласованность и качество дизайн-решений.
Специалисты на UX-ролях, получают возможность мыслить стратегически. В результате повышается удовлетворенность дизайн-решениями и работой в целом, а также повышается уровень удержания сотрудников по UX-направлениям.
Все сотрудники осознают видение компании и ощущают себя частью единой команды. Они понимают инсайты от исследований (research insights), у них есть возможность применять их в повседневной работе.
Существуют ясные, прописанные, доступные (shared) процессы работы, которые повышают понимание сотрудников о том, чего от них ждут и дают им уверенность в собственном труде. Эти процессы помогают руководству компании понять, что планируется, что выполнено и почему.
Недостатков тут уже немного, но есть один очень важный. Несмотря на то, что клиентоцентричный дизайн (user-centered design), пользуется уважением, пониманием, поддержкой, фактически бизнесом движут другие факторы, а не ориентированность на пользователей. Иными словами, руководители компании могут решить учитывать интересы пользователей в видении и метриках, но истинными инициаторами является бизнес и другие факторы.
Как дорасти до Стадии 6
Пятая стадия — это отличная стадия для долгосрочной работы. Конечно можно стремиться и к шестой стадии. Но достичь ее будет непросто, так как захотеть этого должны не только на самом верху, но и на уровне воплощения и исполнения.
Стадия 5 отличается от стадии 6 двумя основными моментами:
- На пятой стадии клиентоцентричная деятельность в первую очередь направлена на интересы бизнес-метрик (service of business metrics), а на шестой в первую очередь на интересы пользователей (service of users first);
- Пятая стадия может быть устойчива, а стадия шесть – нет. Организации достигают ее, но долго удерживаться на ней трудно.