Пользовательские исследования и человеко-центричные дизайн-методы — здесь движущая сила всего, чем занимается организация от самого верхнего стратегического уровня и заканчивая самым маленьким элементом в дизайн-системе.
Разработка человеко-центричных решений идет итерациями (дизайн-спринты). Инициативы по развитию выдвигают как конкретные сотрудники, так и команды. Эти инициативы прописываются в плане и берутся в работу, каждая инициатива опирается на комплексные исследования пользователей (а не только интервью и опросы). В итоге такой подход стимулирует приток ресурсов, чтобы методично и стремительно охватывать неудовлетворенные потребности рынка.
Хотя этот этап и есть конечная цель зрелости, достичь его очень трудно, а еще труднее удерживаться на нем долгое время.
UX-зрелость складывается из четырех факторов:
- Стратегия (Strategy): UX как часть стратегии развития организации, отражается в планировании и приоритетах
- Культура (Culture): База знаний по UX, развитие карьерных возможностей и прирост UX-специалистов
- Процесс (Process): системное применение методов UX-исследований и дизайн-методов
- Реальный эффект (Outcome): формулирование метрик и замеры эффекта от UX-работ
В следующих разделах мы опишем как эти четыре фактора обычно выглядят в организации, находящейся на шестой стадии развития.
Стратегия на Стадии 6
В компаниях на этой стадии в ТОП-менеджменте ребята, для которых фактор качества UX — значимый. По этой причине стратегическое видение этих компаний завязано на потребности пользователей (user needs) и их исследование (research), что свидетельствует о намерении планомерно развивать клиентоцентричные решения.
Такие компании наладили метод расстановки приоритетов работы, который глубоко корнями в потребностях пользователей, а также систематически применяется во всей компании. Дискавери-фазы и другие исследовательские работы здесь обязательная часть процесса и они делаются проактивно и заранее до утверждения любого проекта (или нового продукта).
У компаний на шестой стадии уже есть хорошо отработанная и заслужившая доверие дизайн-система, которой управляет (и которую планомерно развивает!) отдельная специализированная команда. Такая команда планомерно и итерациями развивает ее уже долгое время.
Дизайн, исследования и разработка обладают здесь запасом ресурсов (например бюджетом на маневры и эксперименты). Эти ресурсы обеспечивают комплексность, формализацию, а также поддерживают постоянное познание (continuous learning) и совершенствование деятельности.
Бюджет хорошо спланирован и его всегда хватает для работы над текущими проектами. Часть бюджета регулярно направляется на совершенствование, рост и поддержку UX-зрелости. Есть руководящие роли высокого уровня, например, директор по UX (UX VP/Director), директор по дизайну (Design VP/Director) или исследованиям (Research VP/Director).
В некоторых компаниях с шестой стадии развития могут даже выделяться дополнительные бюджеты и ресурсы на продвижение UX за пределами компании путем разработки ресурсов для продвижения UX и сообществ.
Культура на Стадии 6
На шестой стадии UX понимает и поддерживает ТОП-менеджмент. Поэтому UX находится наравне по влиянию на бизнес со сферами маркетинга, продакт-менеджмента или разработки.
Компания не только активно применяет результаты от UX-деятельности, но и жаждет их и полагается на них в принятии решений. Существует четкое понимание того, что UX-практика обязательно должна быть распространена по всей компании — так как это поможет создать среду, в которой будет возможно создать высококачественный опыт в масштабе.
В компаниях с шестой стадии по UX-направлению развиты следующие составляющие: программы наставничества, практика найма, траектории развития сотрудников — все это способствую реализации стратегического видения. У всех сотрудников в таких комапния есть одна общая цель — планомерно совершенствовать UX-процессы, преследовать воспроизводимость UX-практик и результатов, а также непрерывно совершенствовать умения/знания/навыки (ongoing learning).
Процесс на Стадии 6
UX-процесс на шестой стадии сформирован, но при этом остается гибким. Он отлажен и является основным компонентом при планировании и разработке проекта. Правда периодически требуется определенная адаптация под актуальный контекст и цели. UX-методики применяются повсеместно во всей компании, каждой командой и отделом.
Здесь даже те команды, которые обычно не используют UX-методы (например, команды стратегии, обеспечения или техподдержки) руководствуются результатами ранних пользовательских исследований и дискавери-исследований (early user research and discovery).
Сотрудники в таких компаниях осознают важность применения ассортимента методов дизайна и исследований и каждый готов участвовать. Компания активно разрабатывает новые UX методы для решения очередных бизнес-задач. Эти методы могут стать даже стандартом отрасли.
Кросс-функциональное взаимодействие целенаправленно внедряется в процессы компании, что помогает командам обмениваться знаниями и обучать друг друга.
Разработаны дизайн-системы и другие фреймворки, по которым можно действовать и систематически выдавать высококачественные ценные конечные продукты (consistent output).
Результаты на Стадии 6
Все или по крайне мере большинство созданных дизайн-решений отличается передовым качеством (industry-leading design solutions), что приводит к появлению лучших в отрасли решений, а прикладные исследования и практика проектирования становятся стандартами, принятыми всем дизайнерским сообществом.
Руководители компании отслеживают метрики успеха, которые соответствуют стратегическому человеко-центричному видению (user-centered strategic vision) и отражаются качество всего клиентского опыта (customer experience). Так как UX влияет на KPI, отслеживаемые организацией, а также на общую ценность бизнеса для клиентов, эти метрики успеха отражают не только эффективность UX-практик, но и общий успех компании. Принятие стратегических решений опирается на эти метрики. Все руководители и команды постоянно отслеживают их и по необходимости обновляют.
Вариации на шестой стадии
У компаний с шестой стадии зрелый UX. Поэтому ключевые вопросы зрелости здесь связаны с тем как именно она достигнута, и насколько UX-практики прижились в компании.
Пример 1: Молодая растущая компания
У молодых компаний есть преимущества в достижении зрелости. Если у них есть бюджет и вектор на создание клиентоцентричных решений, то они достаточно быстро могут выйти на шестую стадию.
Им же не пришлось отказываться от устоявшихся/традиционных методов работы, и при этом они могли органично развивать клиентоцентричную культуру и держать UX в приоритете по мере построения и расширения бизнеса.
Так как UX был определяющей характеристикой в развитии этих компаний, он сразу засел в их ДНК их бренда. Однако при резком росте может быть опасность разбавления сильной UX-ориентированной культуры, так как на работу будут приниматься выходцы из менее зрелых компаний.
Пример 2: Небольшая компания с дальновидным руководством
В небольших компаниях проще вызвать стратегические перемены, так как просто меньше сотрудников (ментальных моделей для убеждения), бюрократии, переплетений иерархий, через которые требуется пройти. В тех компаниях, у которых руководство увлечено идеями клиентоцентричности, UX может достаточно быстро стать ключевым элементом бизнес-процессом. Небольшие компании, поставившие клиента в центр видения и стратегии, обычно быстро выходят до шестой стадии.
Также важно помнить, что небольшим компаниям сложнее внедрять UX-практики и клиентоцентричные методы без внешней экспертизы. Могут возникнуть трудности с пониманием важности изменений или быть появиться некая неопределенность относительно UX — все это может перекинуть компанию на стадии ниже.
Пример 3: Компания, которая стремится к инновациям в сфере дизайна и заявке на лидерство
Остальные компании любых размеров и возрастов тоже можно мотивировать на преобразование подходов к работе и переходу на шестую стадию. В таких компаниях есть и значительные ресурсы, которые можно вложить на создание зрелых UX Ops подразделений.
В таких компаниях есть руководители-приверженцы идеи человеко-центричного дизайна (user-centered design). Зачастую эти ребята даже хотят заявить о себе в мире дизайна и поэтому внедряют передовые для свой ниши практики. Они демонстрируют свои достижения и помогают другим компаниям с внедрением передовых дизайн-практик.
В таких компаниях вкладываются в создание идейного контента по UX, ведут блоги или выступают на дизайн-конференциях.
Преимущества и недостатки нахождения на Стадии 6
Преимущество шестой стадии в том, что вы достигли конечной цели. UX здесь центральное звено стратегии компании, есть необходимые вспомогательные процессы и сотрудники их принимают. UX-мотор отлажен и обеспечивает в результате стабильно высокое качество.
Недостаток в том, что достаточно какой-нибудь мелочи, чтобы сойти с рельсов. Например, появление руководителя с противоречивыми приоритетами, кадровый голод, ухудшение UX-культуры — все это может быстро застопорить UX-двигатель и компания откатится на более низкую стадию зрелости.
Как удержаться на Стадии 6
На более низких стадиях UX-зрелости разумно стремиться к следующей стадии и это стремление даже может мотивировать. В данном же случае вы уже находитесь на вершине и вам важно действовать, чтобы на ней остаться. Конечно все может всегда стать лучше, но остаться на вершине, как ни странно, может оказаться сложнее, чем кажется.
Чтобы удержаться на шестом этапе, стоит сосредоточить силы на развитии человеко-центричной культуры (user-focused culture). Культура компании формируется развитием и поддержкой общих ценностей (shared values) среди сотрудников. Если сотрудники начинают принимать решения, которые не соответствуют вектору человеко-центричного дизайна, то UX-культура может ухудшиться, что влечет упадок и других факторов (стратегии, процесса и результатов).
Есть несколько способов обеспечить вовлеченность сотрудников и их восприятие UX:
- Избегайте небрежного и равнодушного отношения к ценностям компании. Руководители и менеджеры следует и дальше внедрять связанные с UX ценности в дальнейшие цели компании
- Продолжайте пересматривать ценности и держать руководство в курсе относительного сплоченности команд. Руководителям необходимо дать поручение поддерживать ценности в командах, например, учитывать UX-показатели при оценке и вознаграждении сотрудников. Руководителям важно обмениваться делиться идеями и тактиками продвижения этих ценностей среди подчиненных.
- Рассказывайте об успехах в UX и конкретных сотрудниках, которые воплощают в жизнь UX-ценности. Люди оценят что-то только если это ценит и стимулирует организация в целом. Попробуйте организуйте форматы, по которым сотрудники будут номинировать друг друга за отличия в UX, приверженности ценностями и отмечайте эти успехи всей компанией.
Ключевой момент на этой стадии — продолжать опираться на UX-культуру при принятии решений и в решении повседневных задач. Для оценки уровня культуры вам может пригодится опрос (только важно сделать так, чтобы люди стремились в нем отвечать честно), тогда он поможет оценивать динамику развития культуры.
Наконец, если вы все же вернулись на пятую стадию, не расстраивайтесь и не считайте это чем-то плохим. Для компаний свойственно менять приоритеты или подстраиваться под изменчивые условия рынка не самыми оптимальными способами. Через какое-то время напомните людям как было хорошо на вершине и мотивируйте их постараться снова забраться на вершину.