Организации со Стадии 4 признают ценность UX и уже сформировано несколько UX-команд. Руководство поддерживает UX и систематичеки включает UX-работы в высокоуровневые стратегии и инициативы.
В компании понимают, что такое проектирование и дизайн, а также налажен итеративный процесс создания человеко-центричных решений (human-centered–design process). Исследования пользователей проводятся на всем жизненном цикле продукта (product lifecycle).
В UX-направлении хорошо развита DesignOps составляющая, применяется широкий спектр методов исследования, проектирования и дизайна. UX-специалисты ощущают ценность и отдачу от своей работы, а также видят влияние на стратегический вектор развития организации. Разработка, продакт-менеджмент, маркетинг, также вовлекаются в определенные аспекты создания и развития дизайн-решений.
На этом этапе положительные стороны часто перевешивают недостатки, но есть небольшие шероховатости. К ним относятся сложность убеждения небольшой группы противников UX (и сомневающихся) среди руководителей, сложности с распределением обязанностей между специализированными UX-ролями по мере роста команды, подходы к включению UX в показатели компании и утягивание UX-ресурсов нескольким крупным клиентам, в минус другим командам.
UX-зрелость складывается из четырех факторов:
- Стратегия (Strategy): UX как часть стратегии развития организации, отражается в планировании и приоритетах
- Культура (Culture): База знаний по UX, развитие карьерных возможностей и прирост UX-специалистов
- Процесс (Process): системное применение методов UX-исследований и дизайн-методов
- Реальный эффект (Outcome): формулирование метрик и замеры эффекта от UX-работ
В следующих разделах мы опишем как эти четыре фактора обычно выглядят в организации, находящейся на четвертой стадии развития.
Стратегия [Стадия 4]
У компаний на Стадии 4 есть свежие клиентоцентричные (user-centered) идеи, которые включены в их видение, но видение это не до конца понято сотрудниками и не является мотивационным фактором в организации. Часть исследований носят стратегический характер, проактивны и связаны с видением компании, но большая их часть проводится только как реакция на запросы (response to requests).
У команд есть общий метод расстановки приоритетов по UX проектам, при этом устремления направлены на достижение краткосрочных бизнес-целей, а не проработку потребностей и мотивов пользователей в полной мере. Процессы разработки и планирование делают работу над UX доступной и беспрепятственной. Ранние исследования (early research) становятся все заметнее, а при планировании закладывается время на UX работы на всем жизненном цикле проекта (project lifecycle). Дизайн-система уже создана, а может быть даже уже набирает обороты в разработке и бизнесе.
Компании на Стадии 4 выделяют бюджет на UX и инвестируют в возможности роста за счет UX (UX-growth opportunities) — расширяют команды, оплачивают развитие UX-компетенций. Бюджет на UX выделяется уже с определенным пониманием того, как его будут использовать.
Культура [Стадия 4]
На этой стадии в масштабах компании есть понимание того, что такое UX. UX в какой-то мере ценят даже в других командах. UX сочетается с другими дисциплинами, а UX-работа оказывает большое влияние и воздействие на команды и проекты.
Компания в целом признает необходимость UX, но некоторые руководители еще не понимают зачем это все. В некоторых областях бизнеса поддержка UX практически отсутствует.
На Стадии 4 компании обычно начинают уже нанимать сотрудников на специализированные UX роли, которые заменяют “мастеров на все руки” (catch-all roles) — такие роли характерны на ранних стадиях UX-зрелости. Такие сотрудники подключаются с учетом потребностей каждой из команд. Начинаются появляться элементы управления интеллектуальным капиталом (human-resources elements) по UX-направлению, такие как профили должностей (job profiles) и карты развития компетенций, но они не охватывают все роли, а рост не отслеживается и не измеряется.
Некоторые (но не все) команды в организации хотят и планируют повторять успешный опыт от UX-проектов, развивать и совершенствоваться в UX.
Процесс [Стадия 4]
Компании со Стадии 4 применяют задокументированные UX-методы (UX-design process), среди которых обширный ассортимент методов проектирования, дизайна и исследований. Компании могут испытывать трудности с выбором правильных методов и их надлежащим использованием. Большая часть команд проводят какие-то исследования, но сильные открытия делают редко.
Команды занимаются сотворчеством на воркшопах и участвуют в исследованиях. У команды есть портреты пользователей (personas), но они основаны на предположениях, а не на данных, а также не сильно распространены в компании. Большинство команд взаимодействуют в рамках Agile-мероприятий, например, стендапов или ретроспектив.
Реальный эффект и результаты (outcome) [Стадия 4]
Люди в компаниях со Стадии 4 понимают идею качества в дизайне и пользу исследований и у них есть процесс отслеживания показателей. Метрики успеха определяются клиентоцентричными целями (user-centered goals) и включают такие аспекты как доступность и юзабилити. Однако некоторые из команд могут иногда игнорировать эти клиентоцентричные цели (user-centered goals) при управлении проектами.
Вариации на четвертой стадии
Пример 1: Корпорация (enterprise) с множеством команд, развивающие один продукт
В такой организации все работают над созданием одного продукта. Команды сфокусированы на различных аспектах продукта, например, фильтрации, поиске, новостной ленте. При разработке новых функций каждая команда следует по утвержденным процессам исследования (research) и дизайна (design), а компания объединяется вокруг общего клиентоцентричного видения.
Например, отдельная команда развития дизайн-системы (design-system team) отвечает за правильную реализацию дизайна разработчиками. Продуктовые команды вырабатывают процессы проектирования и дизайна, а команда дизайн-системы адаптирует этот процесс под свои особенные потребности. Процесс широко понимается в компании, но работает только в определенных командах.
Пример 2: Децентрализованная UX-команда, распределенная по различным направлениям бизнеса
В этой компании в UX-команде есть несколько человек, каждый из которых подчиняется непосредственно продуктовой команде. Каждая продуктовая команда занимается отдельным участком бизнеса. UX-специалисты участвуют во всех встречах, мероприятиях и обсуждениях со всей продуктовой командой и заметны для влиятельных заинтересованных сторон.
Однако UX-специалистам из разных команд компании сложно регулярно собираться вместе и общаться. Из-за несогласованности и отсутствия коллективной работы появляется дублирование решений и непоследовательность в UI.
Пример 3: Дизайн-агентство, которое следует определенному процессу дискавери-исследований
Эта компания часто запускает новые проекты и всегда начинает их с этапа дискавери-исследований (discovery phase). Кросс-дисциплинарная команда (crossdisciplinary team) проводит специализированные исследования (например, интервью с пользователями, дневниковые исследования, полевые тесты), чтобы получше узнать потребности своих новых клиентов.
Такой процесс хорош для выявления большинства потребностей клиентов, но будет он неэффективен, если клиент работает в уникальной отрасли или у него нет доступа к пользователям. Консалтинговому агентству трудно адаптировать своей процесс выявления потребностей под уникальные случаи.
Преимущества и недостатки нахождения на Стадии 4
Преимущество Стадии 4 в том, что команды стремятся к работе с высоким качеством и у многих это успешно получается. Есть настроенный процесс, по которому работает большинство команд, также есть и участки где не применяют UX-практики в своей работе
Недостаток Стадии 4 — возможность завязнуть в привычках. Компания может довольствоваться тем, что уже делает достаточно хорошо работу по UX и не станет вкладываться в дальнейшее совершенствование (may not invest into doing it better).
У компаний с четвертой стадии уже есть команды, которые отлично делают свою работу, но есть сложности с совершенствованием процесса в нюансах и поэтому не удается еще лучше соответствовать запросам организации (struggle with fine-tuning the process to better fit their needs). Стадия 4 - это максимум, на который смогут подняться многие компании на своем пути к UX-зрелости.
Как подняться на Стадию 5
Для перехода на следующую стадию, сфокусируйтесь на плавном расширении UX-практик. Также в некоторых подразделениях могли возникнуть трудности с внедрением UX-практик и клиентоцентричных методов: важно погрузиться и понять причины возникновения трудностей.
Вот вопросы, которые помогут продвинуться вперед:
- Требуется ли менять процесс создания и доставки ценности для клиентов?
- Есть ли моменты в процессе, которые не удается применить к каким-либо командам?
- Что общего у тех команд, которые испытывают трудности?
- Как нам сделать этот процесс более гибким и адаптивным?
Затем обдумайте такие меры как:
- Формулирование и распространение видения компании, которое включает идеи клиентоцентричности
- Сцепление исследовательских и дизайн-работ с общем видением
- Объединение усилий всех UX-команд вокруг единого вектора видения, с целью избежать двойной работы
- Поощрение сотрудников компании за изучение UX (не связанных напрямую с UX-деятельностью)
- Адаптация UX-процессов к специфическим потребностям компании и определенных команд
- Поиск методов, которые стоит использовать для уникальных сценариев
На этой стадии важно помнить, что UX в компании уже заслуженно пользуется уважением. Это круто! Для перехода на следующую стадию потребуется учесть определенные тонкости — это не полная перестройка и организация с нуля.