6 уровней зрелости UX-культуры в IT/Tech-компании: Absent, Limited, Emergent, Structured, Integrated, User-driven

Ребята из Nielsen Norman Group провели исследование 1000 корпоративных клиентов и упаковали его в «Модель UX-зрелости». Модель состоит из 6 этапов, которые охватывают: процессы, дизайн, исследования, поддержку на руководящем уровне, а также долговечность UX (Longevity of UX). Среди известных кейсов NNGroup в «Technology Industry», «Physical Industries» и «Telecoms/Mobile»: Adobe, IBM, Intel, Oracle, Microsoft, SAP, AT&T, BMW, Ford Motor Company, General Electric, Procter & Gamble, Samsung. Список клиентов (пополняется) →

Долговечность UX (англ. Longevity of UX) — заключается в том, чтобы производить продукты, которые полезны и служат дольше (а не в создании продуктов, которые просто существуют дольше). Для этого требуется наладить систему совершенствования продуктов с течением времени и с учетом меняющихся условий: опыт клиентов (в том числе и офлайн) и их поведение, демографическая эволюция, интеграция новых технологий, устаревание различных моделей.

Содержание:

Обновленная модель построена с учетом новых норм и адаптируется к эволюционным изменениям, которые происходят в индустрии. Она описывает, что подразумевается под UX-зрелостью, как к ней прийти и как ее измерить. Материал призван подкинуть свежих идей по развитию ваших методов работы.

Перед вами перевод исследовательского отчета от Nielsen Norman Group «UX maturity». Над переводом работали Георгий Бирюков, Ринат Шайхутдинов и Оля Жолудова.
Над моделью работали Якоб Нильсен (Jakob Nielsen), Кейт Каплан (Kate Kaplan), Рейчел Краузе (Rachel Krause), Ким Салазар (Kim Salazar), Фейфей Лю (Feifei Liu), Ралуку Будиу (Raluca Budiu), Келли Гордон (Kelley Gordon) и вся команда NN/g.
UX-специалисты Nielsen Norman Group за 25 лет получили насмотренность и кейсы трансформации в широком спектре отраслей: B2B Software and Services, Financial Services, Internet and E-Commerce, Media, Medical, Nonprofit, Government, Academic, Professional Services, Technology Industry, Telecoms/Mobile, Physical Industries — их опыт призван помочь оглядеться, сделать ретроспективу и определить следующие шаги по развитию. Изучить список клиентов NNGroup (пополняется) →

«Модель UX-зрелости» отражает насколько организация готова разрабатывать/создавать человеко-центричные решения (user centered design, UCD). Что подразумевает эта готовность? Качество (quality) и согласованность (consistency) исследований и дизайн-процессов, ресурсов, инструментов и действий, а также стремление компании поддерживать и усиливать UX в настоящем и будущем на уровне руководителей, коллектива и на уровне культуры в целом.

Также рекомендуем материалы «Уровни зрелости продуктовой культуры», «Уровни зрелости аналитической культуры».

Предыстория развития модели: ~20 лет эволюции фреймворка в контексте международных рынков программного обеспечения (IT/Tech)

Якоб Нильсен* разработал одну из самых первых «Моделей зрелости UX» еще в далеком 2006-м (NNGroup основана в 1998 году). Она состояла из восьми стадий, каждая из которых описывала развитость UX-методов в компаниях. Модель затрагивала как компании, которые вообще не исследовали пользователей (absolutely no user research) до компаний, которые использовали потенциал исследований на полную (that achieved peak focus).

Якоб Нильсен — доктор физических наук, основатель компании «Nielsen Norman Group», является также её руководителем. Компания создана совместно с Дональдом Норманом*. До 1998 года Якоб Нильсен был ведущим инженером в «Sun Microsystems», а также специалистом по юзабилити.
Дональд Норман — американский психолог, специалист в области психологии восприятия, памяти, внимания, познания, профессор Калифорнийского университета.
В 1993 году Норман присоединился к Apple Computer, сначала в качестве сотрудника Apple и архитектора пользовательского опыта (User Experience Architect), а затем в качестве вице-президента группы передовых технологий (Vice President of the Advanced Technology Group).

С тех пор в сфере UX многое изменилось: изменились процессы дизайна и UX-исследований, а также требования к должностям, работе, процессам, инструментам, ценные конечные продукты для клиентов (ЦКП или deliverables), изменилась также и роль UX в глазах руководителей, изменился и вес UX при расстановке приоритетов в рамках стратегии развития. С учетом всех этих изменений мы и пересмотрели методы моделирования и измерений уровней в «Модели зрелости UX», а еще учли новые нормы и описали организационные изменения, которые мы подметили у тысяч наших клиентов за последние 15 лет.

В этом курсе подробно разбирается «Модель UX-зрелости» от NN/g. И мы продолжаем ее совершенствовать по мере работы с компаниями по всему миру.

Что такое модель UX-зрелости

«Модель UX-зрелости» — это фреймворк для оценки сильных и слабых сторон компаний для которых UX — стратегический актив. С помощью этой оценки можно понять на какой из 6 стадий находится компания.

Модель также помогает понять, что требуется улучшить в организации, чтобы продвинуться на следующий уровень.

6 уровней — фреймворк «Модель UX-зрелости»:

UX-как дисциплина отсутствует (Absent): UX пренебрегают, или UX не существует как класс работ в организации. Читать подробнее →
UX-методы применяют для решения частных задач (Limited): Над UX работают нерегулярно, хаотично, и UX здесь не имеет особого значения. Читать подробнее →
Становление UX в организации и появление выделенных UX-специалистов (Emergent): UX применяют для решения определенных задач, но делают это бессистемно и неэффективно. Читать подробнее →
UX становится неотъемлемой частью создания и развития продуктов (Structured): В компании применяют системные UX-методы работы: существует согласованное определение того, что такое «Дизайн» и «Описан итеративный процесс проектирования человеко-центричных решений» с учетом специфики предметной области организации и устремлений по развитию (iterative human-centered design process). UX-методы широко распространены в рамках продуктовых команд, но применяются с различной эффективностью и результативностью. Читать подробнее →
Комплексный подход к UX и стандарты UX-исследований с учетом отраслевой специфики и международных практик (Integrated): Работа над UX носит многогранный и комплексный, а также эффективный и повсеместный характер. Читать подробнее →
Зрелый подход к UX (User-driven): Практика UX на всех уровнях позволяет добывать глубинные инсайты, выходить на инновационные решения и добиваться исключительных человеко-центричных результатов. Читать подробнее →

«Модель UX-зрелости» на основании исследований 1000 корпоративных клиентов Nielsen Norman Group

Стадия 1: UX как дисциплина отсутствует и не отражается в видении и показателях компании (Absent)

На этой стадии компании либо не знают про UX, либо думают, что он им не нужен. Человеко-центричный дизайн (User-centered) их пока не интересует. (Человеко-центричность — это значит рассматривать пользователей как движущую силу стратегии, тактики и решений)

В компании на этой стадии работа над UX пока даже не планируется и не отражается в видении компании. Тех немногих людей в компании, кто стремится к учету человеко-центричности скорее всего пока не готовы услышать.

Большая часть компаний с этой стадии не имеют отношения к сфере технологий и программного обеспечения (компании из IT/Tech-сектора чаще всего заинтересованы в развитии UX), т.е речь идет о компаниях из тех областей, где UX неизвестен или почти не практикуется.

Вариации в рамках этой стадии

UX на данной стадии просто не знают (как UX-методы, так и его роль и влияние на денежный поток). В некоторых случаях может даже наблюдаться враждебное отношение ко всей концепции внедрения UX-практик.

К этой стадии также относятся и компании, в которых разработчики понимают важность UX и пытаются создать хороший опыт, но у них нет доступа методам, ресурсов и поддержки самой компании. В первой версии модели такой “разработчико-центричный” UX (или “программистско-центричный” UX) был в отдельной нулевой стадии, теперь он находится на первой, так как даже самых лучших намерений трудолюбивых разработчиков недостаточно, чтобы добиться значимых результатов без поддержки со стороны заинтересованных лиц в компании.

Барьеры, которые придется преодолеть, когда у вас «Модель совершенствования UX» отсутствует

Основной барьер — это пробелы в понимании по вопросам:

Перейти на следующий уровень получится, если изучить ответы по данным вопросам.

Стадия 2: UX-методы применяют для решения частных задач (Limited)

Организации на этой стадии практикуют UX бессистемно. Определенные усилия к UX прикладываются, обычно по одной из трех причин:

Юридическая необходимость (Legal necessity)
Инициатива сотрудника, изучающего UX (возможно руководителя) / A UX-aware individual (maybe a leader) who takes initiative
Внутри есть экспериментальная команда, которая пробует UX-методы (An experimental team that attempts UX methods)

В компаниях на этой стадии есть определенное понимание UX, сотрудники начинают даже ездить на UX-мероприятия. Но работа над UX не ведется на регулярной основе, она не всегда выполняется хорошо и не включена в стратегию и планы по развитию. UX не находится в приоритете, не признан официально как дисциплина, под него нет специализированных ролей, процессов и бюджета.

Даже если в таких организациях и выделяется бюджет на UX-проекты, он все равно не распределяется систематически или не используется вовсе.

Вариации в рамках этой стадии

В организациях на стадии 2 наблюдается такая картина: деятельность по UX-направлению ведется лишь в одном-двух отделах, а остальная организация все равно фактически находится на первой стадии. Также UX-практики время от времени могут практиковаться в рамках одной отдельной команды или случайно предприниматься другими командами.

Барьеры, которые придется преодолевать если UX-методы применяют только для решения частных задач (Limited)

Проблемы на этом этапе чаще связаны с процессами: освоение методов работы с UX, организация команды из нескольких человек и начало формирования культуры и методик, а также бюджетирование ресурсов.

Чтобы пройти на следующий этап, стоит сосредоточиться на том, чтобы побудить участников обращать внимание на небольшие UX-победы, изучать результативные примеры из практики и налаживать отношения с UX-чемпионами — все, чтобы UX получил распространение.

Стадия 3: Становление UX в организации и появление выделенных UX-специалистов (Emergent)

На данном этапе все больше команд практикуют UX-методы, продумывают план работ, закладывают бюджеты на UX. Результаты по UX здесь нестабильны и основаны на инициативе конкретных руководителей, а не на политике организации. Начинают появляться команды, которые используют несколько методов исследований (research), проектируют различными методами (design methods), проводят множественные исследования и даже начинают замечать отдачу и результаты своих трудов.

Рекомендуем изучить 20 различных методов UX-исследований от NNGroup: какой метод выбрать и когда.

В организациях со стадией «Становление» уже есть люди, которые занимают UX-роли (юиксеры, дизайнеры интерфейсов, исследователи и т.д.), но их мало и у них не всегда есть нужный стек навыков. На этом этапе организации все еще работают над доказательством ценности и влияния UX. Отсутствуют широко распространенные и систематические UX-процессы. Есть некое управляемое юзабилити — некоторые руководители его приняли и могут его отстаивать. Но когда приходится идти на компромиссы, UX все равно оказывается не на первом месте. И все еще играет роль второго плана.

Как правило, крупные корпорации, находятся на третьей стадии, особенно если они работают в традиционных (существующих испокон веков) сферах, вроде финансов, здравоохранения.

Вариации в рамках этой стадии

Работа над UX может вестись, но непоследовательно. Или работа по UX может быть частично последовательной и не приносить никаких результатов, а сотрудники организации не видеть ее ценности.

Барьеры, которые придется преодолевать если UX на стадии становления

Если вы начнете считать, что “теперь вопросами UX начали заниматься” и подумаете, что этого достаточно — то легко застрянете на этой стадии. Чтобы пройти на следующий уровень, организация должна сосредоточиться на формировании культуры поддержки UX на всех уровнях, чтобы развить его и продвинуть во всей организации и проектах. Убедитесь, что необходимые UX-факторы учитываются корректно при принятии компромиссных решений.

Стадия 4: UX становится неотъемлемой частью создания и развития продуктов (Structured)

На этой стадии организация признает ценность UX (recognizes the value of UX), ценность дизайна в принципе, и создала одну или несколько полноценных UX-команд. Как правило, руководство здесь поддерживает UX и учитывает UX в высокоуровневой стратегии (проработана связь UX-метрик со стратегией организации).

На данном этапе в компании существует согласованное определениетого, что такое «Дизайн» и описан «Итеративный процесс» проектирования человеко-центричных решений в организации (iterative human-centered design process):
В UX-направлении хорошо развита DesignOps составляющая, применяется широкий спектр методов исследования, проектирования и дизайна.

Пользовательские исследования (User research) проводятся на протяжении всех этапов создания и развития продуктов, а также новой функциональности и при совершенствовании существующей. Бывает, что политические нюансы и недопонимание приводят к неправильному распределению ресурсов и перерасходу средств на UX-работы в тех областях продукта которые в этом не нуждаются.

На этом уровне находится большинство компаний, которые нормально функционируют и именно до этого уровня когда-то дойдут многие компании в совершенствовании своей «Модели зрелости UX».

Вариации в рамках этой стадии

UX-специалисты чувствуют себя в таких организациях уверенно. Другие команды (продакт-менеджмент, разработка, маркетинг, тестирование и прочие) вовлекаются в определенные части UX-работы. На этом уровне обычно развиты методики со стороны UX и есть разнообразие применяемых методов исследований и проектирования.

Барьеры, которые придется преодолевать

Подводные камни встречаются в вопросах согласования со стратегией организации: недостаточна поддержка руководства, бывают проблемы с распределением областей ответственности и обязанностей по мере роста команды; также вводятся метрики результативности (и бонусы) слабо сочетающиеся с UX-процессами, процессами разработки и не охватывающие фазы исследования или итеративный подход к созданию дизайн-решений, преобладает ориентир на нескольких крупных клиентов, а не на активную UX-стратегию.

Стадия 5: Комплексный подход к UX и стандарты UX-исследований с учетом отраслевой специфики и международных практик (Integrated)

На этой стадии над UX работают комплексно, повсеместно и по единому своду стандартов принятому в организации. Деятельность практически всех команд согласуется с UX-принципами, эффективна и результативна. Периодически даже случаются изобретения в методах и процессах UX, а также происходит вклад в развитие UX в целом. В ключевые метрики успеха организации (о которых больше всего беспокоятся руководители), начинают входить и UX-показатели.

Комплексный подход к UX (Integrated) — это стадия, к которой стоит стремиться всем организациями. На этом этапе UX-проекты помогают достигать бизнес-целей. (На следующем уровне UX начинает служить не только бизнес-целям, но и самим пользователям).

Изучить 20 методов исследований, чтобы оценить многогранность и глубину исследовательских методов в вашей организации →

Вариации в рамках этой стадии

Процессы на этой стадии выверенные и последовательные, но UX-специалисты могут слишком сосредоточиться на процессе, а не на результатах и реальном эффекте (outcome). А руководители могут ориентироваться на метрики, не связанные с результативностью и эффективностью пользователей.

Лучше понять истинную ценность реального эффекта (outcome) по сравнению с формальными результатами (output), давайте рассмотрим вопрос через призму крупной компании и ее клиентов. Формальные результаты работы (output) — это характеристики и преимущества услуги/продукта. Реальный эффект (outcome) — это значимый опыт, который получают клиенты, когда внедряют эти услуги или продукты в работу и начинают получать пользу.
Теперь возьмем завод, который производит семейные автомобили. Их результат работы (output) — штампованный металл и пластик. Однако клиенты видят не только это. Клиенты видят способ безопасно доставить свои семьи из одного места в другое. Они ищут душевного спокойствия, а для этого им важно чувствовать себя защитниками своих семей. Таков реальный эффект (outcome): в нем заключается смысл и ценность отношений, в нем отражаются обещания бренда.

Барьеры, которые придется преодолевать на этой стадии

В компании понимают важность клиентоцентричных методов и человеко-центричных методов дизайна (user-centered design), но по факту бизнесом все еще движут другие факторы. Если в KPI для организации добавить срез по UX-показателям, то получится выйти на следующий уровень.

Стадия 6: Зрелый подход к UX (User-driven)

На шестой стадии UX-практики в каждой команде уже вошли в привычку, применяются систематически и с ожидаемыми результатами, а еще их просто обожают во всей организации.

На этой стадии все команды понимают важность человеко-центричных методов. Потребности пользователей изучаются комплексными исследованиями и становятся основной движущей силой стратегии организации и расстановки приоритетов. Продукты развиваются дизайн-спринтами.

Руководители, команды и каждый сотрудник в частности практикуют UX-методы: в принятии решений на самом высоком уровне, в выборе респондентов для исследований и подготовке вопросов и даже в мельчайших элементах дизайн-решений.

На UX-практики и человеко-центричность опираются в проработке свежих инновационных решений и в мельчайших обновлениях и изменениях как в продукте, так и в процессах.

Организации такого уровня зрелости вкладывают средства в разработку отраслевых стандартов, опираются на исследования, аналитику и данные, чтобы продвигать новые открытия и решения в рынок. Рекомендуем изучить 20 методов исследований, чтобы оценить многогранность и глубину исследовательских методов в вашей организации →
Нюансы исследовательской нагрузки на шестой стадии
Так как данная стадия предельная, то на этой стадии команды также владеют методами обоснования валидности*, релевантности** и репрезентативности*** гипотез.
На заметку | Расшифруем каждый термин
*Валидность — как обоснованность исследовательской методики или комплекса методик. Методика или измерение считаются валидными (опрос, наблюдение, и еще 17+ методов), если фиксируют именно то понятие или свойство, которое планируется измерить.
Комплексный состав методик. Например, если мы захотим оценить уровень лояльности клиента к магазину и выберем для этого лишь показатель частоты посещения магазина, валидность этого подхода будет неполной: возможно, респондент часто заходит в магазин только из-за банкомата, который там установлен. Валидная методика в данном примере должна включать и другие показатели: предпочтение магазина, суммы покупок в этом и других магазинах, готовность переключиться на другие магазины, готовность рекомендовать магазин и др.
**Релевантность — соответствие измеряемых параметров характеристикам исследуемого объекта. Очевидный пример нерелевантности – попытка измерить массу тела по его температуре.
В книге «Введение в логику и научный метод» от Морриса Коэна можно встретить интересный вывод-совет о том, как повышать вероятность выдвижения релевантных гипотез, процитируем (пригодится — так как связано с важностью пользовательских исследований):
«Но что значит, когда говорят как одни гипотезы выражают «релевантную» связь фактов, а другие нет? Например таяние снегов является релевантным фактом относительно периодического разлива рек, потому что согласно имеющемуся ранее знанию, можно утверждать, что таяние снегов с большим или меньшим постоянством связано определенным образом с объемом воды в реках. Чтобы оценивать релевантность важно набирать экспертизу в предметной области (чем вы ближе к сути явления и местам его проявления, тем лучше). Ценные предположения относительно способов решения проблемы могут исходить только от тех, кто знаком с типами связей, имеющими место в исследуемой предметной области.»
***Репрезентативность — главным образом обеспечивается способом отбора ее участников (респондентов). Примером явного нарушения репрезентативности может послужить шутка о том, что интернет-опрос показал, что 100% людей пользуется интернетом. Говоря простым языком, репрезентативная выборка – это такая выборка, в которой представлены все подгруппы, важные для исследования. Помимо этого, характер распределения рассматриваемых параметров в выборке должен быть таким же, как в генеральной совокупности.
При работе на уровне наращивания или совершенствования функциональности продукта ситуация с валидностью, релевантностью и репрезентативностью зачастую не так однозначна как кажется.
На заметку | Основные причины провала исследований по причине нерепрезентативности
Основные причины провала исследований по причине нерепрезентативности — (1)смещение или предвзятость* при формировании выборки, а также (2)смещение вследствие отказа респондентов от участия в исследовании. Например при проведении опроса не упускайте из внимания смещение отбора (когда попало больше представителей определенной группы с определенным мотивом) и смещение в результате отказов.
(*Смещение выборки — Смещение выборки в исследовании возникает, когда для статистического анализа отбираются неслучайные данные. Например преобладает количество представителей определенной подгруппы, а представители других подгрупп и вовсе отсутствуют).
Чтобы получить достаточно точные данные об интересующей нас группе людей, не обязательно опрашивать их всех, благодаря свойству репрезентативности выборки.
«Чем больше, тем лучше» – неправильный подход к формированию выборки.
Небольшая репрезентативная выборка лучше большой, но нерепрезентативной выборки. Применительно к выборке не стоит пугаться слова «случайная». Это вовсе не значит, что в исследовании будут получены случайные результаты. Напротив, случайный подход к формированию выборки делает ее максимально похожей на генеральную совокупность, а значит, репрезентативной.
Чтобы убедиться, что изучаемая выборка является случайной, исследователь должен определить различные подгруппы в популяции. Затем им следует проанализировать выборку, чтобы определить, адекватно ли представлены эти подгруппы в исследовании.
При проектировании выборки следует учитывать опасность смещения структуры выборки вследствие особенностей сбора информации и других условий.
На заметку | Полезные материалы
1. Больше О Репрезентативности выборки в наглядных примерах (с борщом) →
2. Полезная книга по Релевантности и научному методу (для продуктовых команд): Введение в логику и научный метод, Коэн Моррис →
3. В поисках эффекта. Планирование экспериментов и причинный вывод в статистике →

Вариаций на этой стадии нет

В отличие от других этапов на этом этапе вариаций нет. Видение бизнеса здесь — человеко-центричный дизайн (human centered design) и есть прямая связь видения и человеко-центричных методов.

Конечно, данный этап не может быть долговечным. Например, крупная технологическая компания могла быть полностью человеко-центричной 10 лет назад, но постепенно из-за роста бизнеса, различных приобретений, перемен в руководстве и культуре, акцент с пользователей может сместиться. Когда конверсия или другие количественные метрики, ориентированные строго на бизнес, вытесняют дизайн-мышление, то уровень UX-зрелости снижается и тогда компания попадает на стадию Системные методы в UX (стадия 4) или даже на стадию Становления (стадия 3).

Барьеры, которые придется преодолевать на этой стадии

Хотя этот этап – это конечная цель в «Модели зрелости UX», его трудно достичь и поддерживать в течение долгого времени до того как возникнут проблемы (раздувание ресурсов, противоречивые цели или политика) и зрелость снизиться. Чтобы не допустить отката на предыдущие стадии, сфокусируйтесь на поддержании темпов развития UX, отстаивании ценностей UX и обучении новых участников команды.

Зрелость команды и зрелость организации

Этот курс призван помочь оценить зрелость UX как в конкретных командах, так и во всей организации. Важно понимать, что для реализации «Модели зрелости UX» наполную требуется вовлеченность всех команд, а также развитая культура коллективного познания (Collaborative Learning). Если одна команда отстает, замедляются и другие. В стремлении к совершенству крайне важна согласованность действий, и добиться согласованности можно в том числе через обмен информацией, ресурсами, инструментами и практиками. По-настоящему оценивать уровень стоит не в конкретной команде, а для всей организации, следует оценивать всю организацию целиком, включая все команды развития цифровых продуктов. А еще стоит учесть, что уровень UX одного продукта может затрагивать как другие продукты компании, так и весь бренд в целом.

Оценка UX-зрелости вашей организации

Для того чтобы наиболее полно оценить развитость UX в организации, вам потребуется применение спектра методов оценки. Среди методов пригодится такой спектр: наблюдение и интервью о практиках работы, анализ процессов, оценка компетенций участников команды и уровня владения методами и инструментами, оценка результатов (прирост метрик) и опросы сотрудников организации.

Вывод и рекомендации

Даже если работа над UX вам кажется организованной верно, наверняка есть вещи, которые можно было бы сделать лучше, а значит есть и потенциал улучшить процесс создания продукта, работу команды, вашу компанию и ее вес, а также опыт ваших клиентов и пользователей.

«Модель UX-зрелости» призвана помочь увидеть ваши сильные и слабые стороны и начать расти по качеству продуктовых решений.

На каком бы уровне вы сейчас не находились, реалистичная цель — это перейти на следующий, более высокий уровень. Конечно наивно полагать, что у всех получится сходу проскочить через несколько уровней с уровня N сразу на уровень N+2. Компания должна находиться на уровне N+1 до тех пор пока практики, характерные для этого уровня, не укоренятся в ней и не создадут нужную готовность к переходу на следующий уровень. Хотя вы вполне можете поставить долгосрочную цель — достигнуть уровня N+2 за 3 года. Для того, чтобы поднять организацию на один уровень зрелости, может понадобиться несколько лет, поэтому не опускайте руки!

Даже организации с высоким уровнем UX-зрелости выигрывают от оценки того, что работает и почему. Эти знания позволяют систематизировать работу над UX и сделать ее действительно частью ДНК организации. Движение по уровням модели совершенствует ваши процессы, результаты вашей работы и отражается на клиентах и их результатах.